Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Понятие «Менеджмент человеческих ресурсов» в организации).pdf

А.И.Пригожин считает, что квалификация организационного консультанта складывается из нескольких составляющих: знания, т.е. ориентированность и свободная ориентация в системе профессиональных истин, факторов, норм; искусство, т.е. комплекс неформализуемых приемов, реакций, а также профессиональная интуиция; ремесло, т.е. владение техникой осуществления конкретных консультативных действий и операций: системный подход и анализ, новейшие тенденции в практике управления [23, с.159].

Л. Кроль и Е. Михайлова считают, что структуру профессиональной компетенции составляют компетенции и установки, так как:

Техническая компетентность – умение консультанта трансформировать цель в систему конкретных задач;

Межличностная коммуникативная компетентность – развитые коммуникативные навыки, вербальные и невербальные, понимание мотивов поведения других людей, высокий уровень осознания собственных личностных характеристик, установок;

Контекстуальная компетентность – владение социальным контекстом;

Адаптивная компетентность – способность предвидеть и перерабатывать изменения, приспосабливаться к изменяющимся условиям практики;

Концептуальная компетентность – владение теми основами знаний, на которых базируется его практика;

Интегративная компетентность – умение давать интегративные профессиональные оценки принимать обоснованные решения, расставлять приоритеты [23, с. 136].

Среди установок – стремление к востребованности своего труда, установка на реалистичность, профессиональная идентичность, стремление к совершенствованию своей профессии и мотивация к непрерывному обучению.

Скитяева И. М. и Карпов А. В.формулируют ряд требований к специалисту в области управленческого и кадрового консультирования [14, с.190-202]:

1. Консультанты обязаны владеть набором отработанных технологий решения задач и необходимыми навыками формулирования организационного диагноза, стратегическом планировании, использовании информационных систем, а также методами анализа и прогнозирования социально-психологической ситуации, диагностики общей организационной динамики, установления контактов и т.п.

2. Консультант должен быть независим от поставщиков продуктов и решений в избранной области, от традиций, имплицитных законов и ценностей, бытующих в организации, политики управленческого аппарата. Мнение консультанта должно носить свободный и объективный характер [14, с. 215].

3. Консультант обязан оказывать заказчикам помощь в использовании их собственного опыта для изменения и совершенствования свой деятельности.

4. С целью накопления, анализа, переработки и использования получаемого опыта консультант должен работать со многими клиентами, т.е. обладать широкой практической базой.

5. Консультант должен, в первую очередь, обучать и эффективно информировать своих клиентов.

6. Консультант обязан соблюдать этические нормы общения с клиентом, сохранять в тайне конфиденциальную информацию, которая предоставляется ему в ходе работы.

Т. Ю. Базаров и Б. Л. Еремин, на основании представлений о наиболее важных профессиональных умениях бизнес-консультанта, говорят о наличии как минимум трех типов профессиональной компетентности, обуслов­ливающих эффективность деятельности организационного психолога: методической, социальной и организационной [25,с. 401].

Методическая компетентность включает владение специаль­ным профессиональным инструментарием — технологиями, ме­тодами и техниками исследования организации, бизнес-процессов, внутриорганизационного взаимодействия, организационного пове­дения и т.п. Это тот вид компетентности, которому уделяется значительное внимание при обучении студентов-психологов.

Под социальной компетентностью подразумевается, прежде всего, социальная зрелость личности психолога-практика, наличие у него навыков эффективного взаимодействия с другими людьми, разрешения межличностных и межгрупповых конфликтов, воз­действия на партнеров и т.п. Компетентность такого рода связана с базовыми установками личности, сформированными до обучения в университете, и «системой навыков соци­ального взаимодействия», приобретенными после [15, с.77-80].

Выделение организационной компетентности связано, прежде всего, с тем, что процесс практической деятельности психолога-практика по организационному развитию имеет довольно существен­ную проектировочную составляющую, что предполагает умение «встроиться» в жизнь организации, спланировать и организовать взаимодействие с партнерами, эффективную групповую работу, актуализировать потенциал партнеров и группы в целом, пере­дать группе или руководителю инструменты самоорганизации и т.п. [15, с.86].

Таким образом, к профессиональным требованиям, предъявляемым к кадровому консультанту, относятся: умение идентифицировать и анализировать кадровые процессы в организации, умение программировать работу с челове­ческим ресурсом в направлении, соответствующем целям организации, включая владение навыками разработки и применения конкретных средств и методов работы с персоналом, а также умение передавать технологии кадровой работы сотрудникам кадровых служб.

Одним из важных вопросов является вопрос профессиональной подготовки как специалиста по решению организационных проблем, так и менеджера по персоналу. Человек, прошедший двухмесячные курсы по управлению, не сможет грамотно выполнять свою работу. Профессиональная подготовка бизнес-консультанта должна включать знания менеджмента и организационных систем, организационной психологии и бизнес-консультирования, а для менеджера по персоналу, и специфических HR-предметов. Темы общего менеджмента важны для того, чтобы менеджер по персоналу мог понимать закономерности управления, в том числе и для того, чтобы их использовать, когда сам станет руководителем — начальником отдела, директором по персоналу. Организационные системы рассматриваются в понимании того, что организация — это система, функционирующая и живая, у нее есть свои цели, внутренние связи, закономерности развития и прочее. Знания психологии необходимы для того, чтобы понимать, с чем сталкивается человек в организации. Организационное поведение изучается психологией личности, социальной психологией, конфликтологией и др. Важны и умения вести кадровый документооборот, разбираться в трудовом законодательстве.

М. Дубровицкая, консультант департамента кадрового менеджмента и рекрутинга ООО «XXI ВЕК – КОНСАЛТ», выделяет три основных роли HR-менеджера в компании: администратор, внутренний консультант и, все чаще, бизнес-партнер. Отметим, что данная позиция относительно роли менеджера по персоналу внутри организации особенно интересна, поскольку как раз затрагивает те аспекты деятельности менеджера по персоналу, в которых он выполняет функции организационного консультанта. М. Дубровицкая описывает каждую из ролей с точки зрения консультирования, а также определяет те навыки, которые необходимы менеджеру по персоналу для эффективного выполнения своей работы [18].

Долгое время основной деятельностью отделов кадров в российских компаниях было делопроизводство. Сегодня же оно является лишь незначительной частью сервисной функции HR-менеджера, к которой также можно отнести рекрутмент, обучение персонала и решение других текущих кадровые вопросов в компании [26, с.97]. Прежде всего, менеджер по персоналу должен быть экспертом в своей области, хорошо знать необходимые инструменты и технологии управления персоналом.

Очень важная компетенция для HR-специалиста – умение ориентироваться на внутреннего клиента (руководителя, линейного менеджера, рядового сотрудника) и стремление как можно более качественно реагировать на его потребности [21, с.161]. Кроме того, ему необходимо иметь развитую компетенцию "управление исполнением", в которой проявляются организационные навыки: планирование, делегирование и тому подобное. Работа менеджера по персоналу сегодня тесно связана с проектами, поэтому все большее значение приобретает компетенция "работа над проектами". Впрочем, как и "умение устанавливать и управлять деловыми отношениями с партнерами" – рекрутерами, тренинговыми компаниями, организаторами корпоративных мероприятий и так далее.

HR-менеджер сегодня, так или иначе, выполняет роль внутреннего консультанта в своей компании. Прежде всего, это касается разрешения внутренних конфликтов, для чего менеджеру по персоналу необходимо желание и умение вместе с руководителями подразделений находить выходы из необычных ситуаций – зачастую с помощью нестандартных способов. При этом HR-менеджеру не обойтись без отличных коммуникативных навыков, способности к письменному и устному выражению своих мыслей, умения вести групповые дискуссии [11].

Необходимы также консалтинговые компетенции: например, выявление потребностей внутренних клиентов или умение задавать "правильные" вопросы.

С повышением значимости роли человеческих ресурсов в развитии бизнеса сервисная и внутриконсалтинговая роли HR-менеджера дополнились ролью стратегического партнерства. Современный специалист в области человеческих ресурсов способен позиционировать себя как член управленческой команды и оказывать действенное влияние на бизнес компании через внедрение своевременных HR-инструментов [23, с.199]. Правда, прежде чем стать бизнес-партнером, ему необходимо грамотно организовать административную и консалтинговую работу в компании. Однако даже после этого многие руководители бывают не готовы передать HR-менеджеру партнерские функции, включить его в правление или совет, принимающий основные управленческие решения.

Как стратегический партнер HR-менеджер должен обладать знаниями и навыками, присущими каждому топ-менеджеру. Прежде всего, ему нужно прекрасно разбираться в бизнесе компании и понимать суть основных проблем, с которыми сталкиваются линейные руководители – чтобы помогать им в решении операционных вопросов. Менеджеру по персоналу необходимо хорошо ориентироваться в бизнес - процессах предприятий, представлять до тонкостей, каковы функционалы сотрудников и как операционно строится их деятельность [23, с.88].

Роль бизнес-партнера, как и другие функции HR-менеджера, требует навыков командной работы и общения с людьми, предъявляя к этим компетенциям наиболее высокие требования. Бизнес-партнеру требуются хорошие аналитические способности и стратегическое мышление [11], чтобы видеть связь между бизнес-целями компании и своими инструментами. Важно, чтобы он говорил с управленческой командой на одном языке, владея необходимыми понятиями. Не случайно на Западе бывшие линейные менеджеры часто становятся успешными HR-специалистами.

Кроме того, HR-менеджеру как бизнес-партнеру необходимо обладать набором лидерских умений и навыков [12]. Здесь большую роль играет настойчивость, уверенность в себе, способность рисковать и брать на себя ответственность за внедрение каких-либо новых технологий.

Особенно важным является навык самоорганизации, который заключается в наличии следующих компетенций:

- Умение самостоятельно планировать рабочее время;

- Умение выполнять поставленные задачи в обозначенные сроки;

Особенно значение имеют и компетенции, связанные с работой в команде:

- Умение/ способность работать в команде профессионалов;

- Способность уравновешивать собственные профессиональные цели и командные;

- Способность оказывать помощь коллегам и т.д.

Подводя итог, отметим, что в данной главе были рассмотрены те навыки и умения, которые необходимы менеджеру по персоналу для успешной работы, с учетом того, что в его профессиональной деятельности большая роль отводится организационному консультированию. Менеджер по персоналу должен обладать определенным набором профессиональный навыков и умений, а также его личностные характеристики должны быть на высоком уровне: гибкость, стрессоустойчивость, неконфликтность, активность и многие другие.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На современном этапе развития бизнес-процессов, практически в каждой организации среднего и малого бизнеса есть отделы по работе с персоналом, менеджеры по персоналу, отделы кадров. Управление персоналом оказывает влияние на развитие организации, на эффективность ее работы, на прибыль. Менеджмент управления человеческими ресурсами – система, объединяющая в себе множество разноплановых процессов, требующая определенной совокупности навыков, умений и личностных качеств от сотрудника, реализующего кадровую политику в организации.

В данной работе описаны особенности и специфика управления персоналом. Управление персоналом рассмотрено как процесс, система, а персонал – как ресурс организации, как ее кадровый потенциал. Поскольку, менеджмент человеческих ресурсов работает с «человеческим фактором», значимости которого сейчас придается особое внимание, то очень важно, чтобы менеджер по персоналу правильно и адекватно оценивал настоящее положение компании, в которой он работает, чтобы видел проблемы, которые требуют решения. Немаловажно и то, что руководитель и менеджер по персоналу должны одинаково понимать, суть этой профессии. Другой аспект – это сходное понимание проблем, существующих в организации. Ведь менеджер по персоналу работает на руководителя, а, следовательно, ему следует понимать, что от его работы ожидает руководитель и какие результаты хочет увидеть.