Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Понятие «Менеджмент человеческих ресурсов» в организации).pdf

Ведение кадрового делопроизводства - обеспечивает уверенность персонала в своей защищенности, в соблюдении закона, в гарантированном получении вознаграждения за труд и иных полагающихся льгот [5,с.286].

Планирование карьеры - актуальное направление в кадровом менеджменте, которое позволяет видеть сотруднику линию развития себя в данной организации. Чем четче и привлекательнее эта линии, тем больше мотивация и заинтересованность сотрудника работать именно в этой организации, показывая хорошие результаты. Это же защищает работодателя от утечки кадров по причине отсутствия роста и развития в организации [5, с.418-425].

2.2. Сложности и проблемы в вопросах управления персоналом

Вопросы управления персоналом в организации может решать руководитель или служба персонала. Рассмотри сначала вариант, когда персоналом управляет непосредственный руководитель.

Руководитель предприятия решает управленческие задачи, которые постоянно повторяются в его деятельности. Управленческая деятельность руководителя направлена на обеспечение деятельности организации, поддержание ее функционирования в различных внешних и внутренних условиях. Условия влияют на то, какие и как будут реализованы функции. Содержательная сторона деятельности руководителя состоит в решении управленческих вопросов, достижении поставленных целей – поддержании целостности организации, оптимизации ее функционирования и развития [9, с.57-59]. Благодаря А. Файолю, «расчленившему» деятельность руководителя на элементы, в современном менеджменте выделяются такие функции управления, как планирование, организация, мотивация, контроль и координация [16, с.123]. Управленческие функции дают возможность осуществлять направленные воздействия, позволяющие достигать общие и частные цели организации. Деятельность по управлению может быть осуществлена как индивидуально, одним субъектом управления, так и управленческой группой (совет директоров, административный совет, управленческая команда). Количество и качество обязанностей руководителя напрямую зависит и от размера организации. Если в компании 10-30 человек, то непосредственный руководитель может справляться и с HR-задачами, и с маркетинговыми, и с какими-то другими. Но если компания более 50 человек, то уже нужен отдельный человек. А если 300 человек — то необходимо как минимум три менеджера по персоналу с различными специализациями [14,с.250].

Классически у руководителя несколько основных функций, как говорилось выше. Если же руководитель принимает «живое» участие при отборе персонала — составляет объявления, принимает звонки от кандидатов, делает первичный «отсев» и прочее, а бизнес, к примеру, торговый, где высокая текучка, то он лишается возможности решать свои основные задачи, что недопустимо [1,с.88].

Немного иная ситуация возникает при оценке персонала. С одной стороны, руководитель находится в непосредственном контакте с коллективом и может наилучшим образом оценить своих людей. Но, как правило, руководители это делают на глазок, субъективно и в нарушение всех правил оценки, что приводит к обидам в коллективе, ощущению несправедливости. А здесь важна система, важна разработка четких критериев, по которым оценивается та или иная категория сотрудников и подбор соответствующих инструментов оценки: тесты, наблюдения, кейсы, собеседования [24, с.58-60]. Хороший менеджер по персоналу помогает не только наладить многие процессы и системы, но и уменьшает «непрофильную» нагрузку на руководителей. А руководители не имеют соответствующего образования, чтобы это делать самостоятельно.

У руководителя, как управленца и работодателя, есть определенное представление о должной работе менеджера по персоналу.

Руководители сегодня предъявляют гораздо более высокие требования к HR.

Руководители выделяют два основных критерия эффективности работы менеджера по персоналу [5, с.84].

1. Какие изменения смог внедрить он в организации.

2.Как эти изменения влияют на эффективность бизнеса конкретной организации.

Многие менеджеры и директора по персоналу считают, что руководство их компаний не до конца понимает цели и задачи службы персонала, а ее место в управленческой структуре вообще не определено. Как показал опрос Всероссийского кадрового конгресса, практически каждый третий HR-менеджер жалуется, что у него мало полномочий и возможностей влиять на стратегию развития компании [23, с.23-32].

В опросе приняли участие 170 директоров по персоналу из российских компаний разного уровня развития. Авторы исследования попытались выяснить, что мешает диалогу кадровой службы и руководителей компании.

0% участников опроса главной причиной назвали отсутствие у руководства компании четких представлений о том, зачем нужна служба персонала. Следствие такого недопонимания - низкий уровень делегируемых HR-менеджеру полномочий и недостаточный бюджет, выделяемый на работу с персоналом.

Иногда низкий статус службы персонала - "заслуга" ее руководителя. Каждый пятый участник опроса Всероссийского кадрового конгресса признался, что росту статуса мешает пассивная позиция самого директора по персоналу, низкий уровень его мотивации. Именно активную позицию, стремление участвовать в управлении компанией 85% директоров по персоналу назвали самым весомым фактором, определяющим статус. Для 76% опрошенных высокий статус означает возможность принимать участие в формировании стратегии развития компании, а для 55% - самостоятельно принимать решения [8, с.57].

Но есть в России компании, в которых многие из описанных проблем уже успешно преодолены. Рассмотрим опыт одного из крупнейших нефтегазовых холдингов [17, с.280-286]. При этом особенно важно подчеркнуть тот факт, что система стратегического управления персоналом выстроена не только на уровне головного офиса, но и на уровне многочисленных региональных предприятий. В качестве примера можно привести результаты исследования эффективности управления персоналом в одном из добывающих предприятий холдинга (исследование проводилось авторитетной консалтинговой компанией в 2003 году).

Управление персоналом глазами топ-менеджеров компании:

В числе слабых (проблемных) сторон управления персоналом были отмечены [17, с.302]:

• смещение приоритетов в вопросах обучения и развития (система подготовки резерва) в сторону количества в ущерб качеству;
• "узкий" региональный рынок кадровых ресурсов, что создает отдельные "очаги" дефицита кадров и сказывается на уровне квалификации;
• недостаточный уровень взаимопонимания кадровой службы и линейных менеджеров (последние перегружены заданиями от ДКП и относятся к ним во многом формально, не всегда осознавая их практическую ценность);
• недостаточно высокий уровень управленческой квалификации (особенно у руководителей среднего звена): выделяются вопросы планирования и расстановки приоритетов, делегирования полномочий [17, с.304].

В организациях часто прослеживается явное противоречие между теми целями, которые провозглашает HR-отдел, и теми функциями, которые он реально выполняет. Руководитель отдела кадров предприятия перечисляет в списке дел, которыми занят отдел, контроль персонала, проведение мероприятий по повышению мотивации сотрудников. Но на самом деле отдел редко занимается перечисленными выше процессами. Как показывает практика, решение многих кадровых вопросов зависит от руководства предприятия, но необходим предварительный анализ ситуации.

Есть еще одна проблема, связанная с управлением персоналом, которая часто встречается в российских компаниях. Речь идет об отсутствии единой системы работы с кадрами [12]. Такая система предполагает изучение способностей работающих в организации специалистов, предложение вариантов их профессионального развития и карьерного роста. Многих проблем управления персоналом в организации можно избежать, если вовремя принять меры. К наиболее часто возникающим проблемам можно отнести следующие [13, с.106]:

- увольнение квалифицированных специалистов;

- отсутствие трудовой дисциплины, низкая исполнительская дисциплина сотрудников;

- низкая квалификация рабочих и ряда руководителей;

- конфликты и негативная атмосфера в коллективе;

- низкий уровень мотивации;

- низкий уровень инициативности персонала;

- конфликт между руководством и работниками.

Каждый руководитель должен сделать анализ текущей ситуации, а затем принимать решение.

Развитие кадров нужно планировать [22, с.117]. Необходимо учитывать естественное движение кадров, которое возникает из-за увольнения сотрудников, выхода специалистов на пенсию, призыва в армию. Отдел кадров должен заранее подготовить равноценную замену, повысить уровень подготовки, сплотить коллектив и увеличить потенциал команды.

3. Сущность деятельности менеджера по персоналу

3.1. Должность «Менеджер по персоналу»

Поскольку управленческая деятельность сложна и многоаспектна, то руководитель не может взять на себя полностью реализацию всех функций управленческой деятельности. Для управления персоналом есть специалисты, к таким специалистам относится и человек, занимающий такую должность в организации, как «менеджер по персоналу». Название человека, занимающегося управлением человеческими ресурсами, может быть и другим и зависит от кадровой политики организации. В крупных компаниях функции менеджера по персоналу распределены на более узкие специализации. Например, менеджер по подбору кадров [3, с.90].

Профессия менеджера по персоналу закреплена законодательством: КЗОТ РФ. ГОСТ 6/30-97. Как правило, менеджер по персоналу подчиняется Генеральному Директору или Директору по Персоналу. Менеджер по персоналу планирует, организует, проводит и контролирует деятельность, связанную с набором, адаптацией, мотивацией, развитием и обучением персонала [24, с.128-136]. Разрабатывает, внедряет и контролирует связанные с этим программы и процедуры.

Основные обязанности:

• ведет кадровый учет и кадровое делопроизводство в соответствии с российским законодательством и стандартами компании
• консультирует руководство и сотрудников по различным аспектам трудовых отношений
• совместно с руководством разрабатывает должностные инструкции и обязанности сотрудников
• разрабатывает предложения по мотивации персонала, повышению эффективности организации труда, организационной структуре [4, с.59]

поддерживает и развивает корпоративную культуру компании

• разрабатывает и внедряет политику и программу зарплат, компенсаций и льгот
• организует программу обучения руководства и персонала
• взаимодействует с компаниями, предлагающими образовательные курсы и тренинги
• проводит анализ и подбор тренингов
• проводит оценку персонала, обзор зарплат (лучше заказать в агентстве)
• осуществляет мониторинг рынка труда, проводит интервью с кандидатами, ведет базу данных по кандидатам.
• составляет полугодовой, годовой план и бюджет по основным аспектам, связанным с работой отдела персонала [8, с.97]

Профессиональные навыки: коммуникативные навыки, высшее или неоконченное высшее образование, опыт работы от N лет (N от 1 года), знание Российского Трудового законодательства, навыки работы с офисными приложениями и Интернет [20, с.15].

Задач у менеджера по персоналу очень много, и в различных организациях этот список может расширяться, в некоторых все эти функции делятся на несколько человек: в отделе по работе с персоналом. Знания менеджера по персоналу обязательно должны быть системными, поскольку выполнение одной задачи зачастую влияет на эффективность выполнения другой [10, с.215]. Менеджеры по персоналу должны не просто владеть отдельными технологиями по всем направлениям деятельности, но и понимать место этих технологий в общей стратегии компании, а также знать, какую задачу решает конкретная технология. Нельзя научиться отдельным технологиям и не знать других. Возможно, такую роскошь и может позволить себе компания, в которой много менеджеров по персоналу и каждый имеет узкую специализацию, но и в такой компании обязательно должен быть руководитель, который владеет всеми технологиями и организует работу. Если же в компании, как это бывает чаше всего, один и два специалиста по работе с персоналом, то они должны владеть всей системой знаний, умений и навыков, всеми технологиями, чтобы эффективно выполнять свои задачи [15,с.18].