Файл: Теория человеческих потребностей Маслоу (Теория человеческих потребностей Маслоу).pdf

Административно-организационные методы управления:

• Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,
• Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления:

• Материальное стимулирование труда работников: стабильная выплата заработной платы, премирование.

Социально-психологические методы управления:

• Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.).

В салоне красоты предусмотрены следующие направления социальной защиты работников:

• предоставление и оплата очередных и учебных отпусков, а также отпусков по больничному листу
• оказание материальной помощи нуждающимся сотрудникам;
• выплата пособий к юбилейным датам, свадьбе, при уходе на пенсию, на рождение детей и т.п.;
• оплата новогодних подарков в детских садах и школах.

На практике же происходит следующее. Оказание материальной помощи зачастую осуществляется не в полном объеме, который необходим сотруднику, а зависит от решения руководства, на которое, в свою очередь, могут повлиять как межличностные отношения, так и наличие свободных денежных средств на данный момент. Например, в 2017 году из 29 заявлений от сотрудников полностью были удовлетворены 15, частично удовлетворены 12 и 8 остались без внимания.

На решение руководства о выплате пособий к праздничным датам влияет стаж работы сотрудника на предприятии. Таким образом, в салоне красоты «Альянс» полностью и в обязательном порядке осуществляются только те меры социальной защиты сотрудников, которые строго регламентированы трудовым законодательством.

В течение 2017 - 2018 гг. наблюдалась достаточно высокая текучесть кадров: в 2018 году было уволено 4 человека, принято на работу 7 человек (таблица 3).

Таблица 3 – Текучесть кадров

Таким образом, на предприятии наблюдается весьма сильная текучесть кадров, что является тревожным симптомом.

Причины увольнений в 2018 году:

• 1 человек (по собственному желанию) – переезд в другой город;
• 1 человек (по собственному желанию) – слишком строгие правила и высокие штрафы;
• 1 человек (нарушение трудовой дисциплины) – систематические опоздания;
• 1 человек (нарушение трудовой дисциплины) – двукратный невыход на работу.

Таким образом, хотя салон имеет жесткую систему внутренних правил и штрафов, причины увольнений являются объективными, поскольку опоздание или невыход мастера на работу приводит к потере клиента, что крайне негативно сказывается на репутации салона.

В то же время, подобная система правил и штрафов затрудняет адаптацию работника на новом месте: к стрессу от нового рабочего места и коллектива, прибавляется стресс от необходимости соблюдать жесткие правила, что снижает уровень мотивации и настрой работника.

2.2. Оценка удовлетворенности коллектива условиями труда

Оценка удовлетворенности коллектива салона красоты существующими условиями труда будет проведена через оценку социально-психологического климата. Социально-психологический климат характеризует общую рабочую атмосферу. Положительная обстановка настраивает на рабочий лад, повышает работоспособность, заинтересованность в результатах работы. И напротив, неблагоприятный климат снижает интерес, мотивацию, заинтересованность в сохранении рабочего места, что негативно сказывается на качестве работы.

При оценке социально-психологического климата салона красоты «Альянс» воспользуемся двумя методами.

В первую очередь, проведем оценку социально-психологического климата по полярным профилям (Приложение 2). Данная методика позволяет определить уровень сформированности коллектива и уровень его развития.

Анкета заполнялась анонимно каждым участником коллектива. Для сохранения анонимности заполнение производилось в электронном виде, а анкета отправлялась через общий почтовый ящик, доступ к которому имел каждый сотрудник. Таким образом, не представлялось возможным отследить, что именно отправил каждую анкету.

Последующая обработка результатов анкеты дала следующие результаты:

Рисунок 5 – Сумма баллов по вопросам анкеты

Общая сумма баллов составляет 154.

Определим значение общей оценки:

Общая оценка = 154/14 = 11.

Ключ для анализа (таблица 4):

Таблица 4 – Ключ для анализа

Таким образом, общая оценка равна 11, что свидетельствует о средней степени благоприятности в коллективе. В целом, коллектив можно назвать сплоченным, однако существует ряд факторов, которые препятствуют формированию целиком благоприятного климата в коллективе.

Среди основных факторов, которым была дана низкая оценка в ходе проведения опроса, были наиболее часто отмечены следующие:

• Подавленное настроение
• Безразличие к тесным отношениям, общению во внерабочее время
• Отсутствие сопереживания
• Сложность адаптации новичков, отсутствие поддержки
• Учет собственных интересов ставится превыше интересов коллектива.

Далее проведем оценку удовлетворенности конкретными условиями труда. Оценка будет проводиться путем анонимного опроса. Вопросы приведены в таблице 4. При ответе на каждый вопрос сотрудники могут ставить ответы «да, меня все устраивает»; «в целом, устраивает, но нужны доработки» (в этом случае указывается пояснение, что необходимо изменить) и «целиком не устраивает».

Таблица 5 – Исследование удовлетворенности конкретными условиями труда

Рассмотрим и проанализируем полученные ответы.

1. Размер заработной платы – устаивает 88% сотрудников. Размер заработной платы в салоне является достаточно высоким, что устраивает сотрудников.
2. Возможность двусторонней связи с руководителем – устраивает 76% сотрудников. В целом, каждый сотрудник имеет возможность напрямую обратиться к администратору или управляющему, и обсудить волнующие вопросы.
3. Информационная обеспеченность – устраивает 71% сотрудников. Основная часть информации, которая необходима для обеспечения рабочего процесса, понимания стратегии развития доносится до сотрудников своевременно.
4. Условия на рабочем месте – устраивает целиком 100% работников.
5. Взаимоотношение внутри коллектива – устраивает частично 71%, не устраивает 29% сотрудников. Среди основных моментов, вызывающих недовольство – конфликты, отсутствие сплоченности, взаимной поддержки.
6. Система нематериального вознаграждения – устраивает частично 100% сотрудников, которые высказали пожелания для более системного и разнообразного использования нематериальных методов.
7. Рабочий график – устраивает частично 74%, основное недовольство мастеров связано с необходимостью присутствовать на рабочем месте не позже 9.00, даже при отсутствии записи клиентов.
8. Система поддержания дисциплины – не устраивает 89% сотрудников. Среди основных моментов, взывающих недовольство – слишком жесткая система правил и штрафов, с которыми согласны не все сотрудники.

Таким образом, кадровый состав салона полностью укомплектован, имеются разработанные правила и положения, регулирующие управление персоналом. Сотрудники имеют достаточно высокий уровень оплаты труда, который полностью зависит от выработки (числа оказанных услуг).

В то же время, в салоне установлена жесткая дисциплина. Имеется серьезная система штрафов, которые являются достаточно высокими. В салоне наблюдается достаточно высокий уровень текучести кадров, который вызван, в первую очередь, нарушениями трудовой дисциплины (опоздания и невыходы на работу). Также наблюдается недостаточно благоприятный уровень социально-психологического климата в коллективе, невысокий уровень сплоченности и межличностных отношений сотрудников.

3. Совершенствования системы управления персоналом салона красоты «Альянс»

3.1. Разработка мероприятий в целях повышения эффективности системы управления персоналом

В ходе анализа было выявлено две основных проблемы в системе управления персоналом салона красоты «Альянс».

В первую очередь, был выявлен недостаточно высокий уровень социально-психологического климата в салоне. Это обусловлено низким уровнем взаимодействия и кооперации между сотрудникми, разделением коллектива на «группировки», кторые прохладно относятся друг к другу. Также напряженнсть сотрудников вызывает жесткая система штрафов.

Кроме того, сложным является процесс адаптации новых членов коллектива: им не оказывется должной помощи и поддержки от коллег; общая напряженность усугубляется ситсемой штрафов, что вызывает высокий уровень дискомфорта. В некоторых случаях новые сотрудники не выдерживают общего давления и увольняются.

Для совершенствовования ситсемы управления персоналом салону красоты «Альянс» необходимо вести работу по двум направлениям:

• Сглаживание жесткой системы штрафов путем дополнения ее системой поощрений (удовлетворение потребности в бузопасности);
• Формирвоание сплоченного коллектива, кторый будет чувствовать себя единой командой (удовлетворение потребности в причастности);
• Формирование системы адаптации новых сорудников (удовлетворение потребности в причастности).

Рассмотрим последовательно все указанные направления.

Первое мероприятие, направленное на совершенствование системы управления персоналом, касается формирования команды через формирование организационной культуры.

Организационная культура – это свод правил и принципов, которые разделаются всеми участниками коллектива, способствуют сплоченности и формированию духа единства у членов коллектива.

Корпоративная культура салона красоты «Альянс» должна содержать следующие пункты:

• Правила общения с клиентом. Общение с посетителями состоит из определенных этапов. Правила описывают каждый из них: встреча, ответы на телефонные звонки, общение, переход между мастерами, оплата оказанных услуг, проводы клиента.
• Ценности салона красоты. В качестве ценностей выступают высокий уровень сервиса, клиентоориентированность, сохранение отличной репутации, хорошее качество услуг, результаты работы.
• Поведение и морально-этические нормы. Персонал салона красоты «Альянс» должен знать, что разрешено, а что недопустимо. Это поможет более эффективно управлять коллективом. К морально-этическим нормам относятся:
• Внешний вид персонала (белый верх, темный низ, удобная обувь, опрятный внешний вид, обязательное наличие легкого макияжа).
• Отношение к вредным привычкам (запрет курения на рабочем месте, перед приемом клиента).
• Общение. Корпоративная культура салона красоты содержит правила общения с клиентами, персонала между собой, общение с руководителем. Необходимо установить запрет на использование ненормативной и неформальной лексики, запрет на обсуждение персоналом личных тем в процессе обслуживания клиента.

Формирование организационной культуры должно быть подкреплено, в первую очередь, проведением ряда тренингов по командообразованию. Профессиональная команда – это группа единомышленников, обладающих единой целью, четкой иерархией, стандартами взаимодействия и функционально-ролевой специализацией. Формирование эффективной команды – длительный и кропотливый процесс. Выходу команды на уровень продуктивной работы может способствовать тренинг, целью которого является развитие навыков формирования эффективной команды и построения успешного взаимодействия в ней.

Помимо проведения тренингов, необходимо организовывать неформальные корпоративные встречи. Перечень подобных встреч представлен в таблице 6:

Таблица 6 – Мероприятия для сплочения коллектива