Файл: Теория человеческих потребностей Маслоу (Теория человеческих потребностей Маслоу).pdf

Использование их может положительно сказаться на дружеской обстановке в коллективе, улучшить отношения между сотрудниками и директором.

Второе направление – формирование системы адаптации новых сотрудников. Для новых работников важными являются два аспекта: уровень заработной платы и комфорт пребывания на рабочем месте.

В целом, салон красоты предлагает достаточно лояльные условия по оплате труда новых работников. В течение первых двух месяцев (испытательный срок) мастер-парикмахер может иметь заработную плату на уровне 25 000 руб., после чего он выходит на уровень остальных сотрудников.

Система адаптации новых сотрудников должна состоять из ряда составляющих:

• Корпоративная адаптация. Работнику необходимо предоставлять полную информацию о салоне красоты, его месте на рынке, целях компании, ключевых клиентах и конкурентах, организационной структуре и иерархии, внутрифирменных регламентах и процедурах (порядке предоставления отчетности).
• Социальная адаптация. Сотруднику необходимо разъяснять все нормы поведения и общения, кторые действуют в коллективе (стиль общения между сотрудниками / между сотрудниками и руководством); правила обращения к управляющей и коллегам.
• Организационная адаптация. Нового сотрудника необхолимо ознакомить со всеми организационными моментами. Необходимо обозначить места для приема пищи, переодевания, отдыха. Также необходимо рассказать все неглавные внутрифирменные правила, начиная от того, где брать посуду, заанчивая правилами поздравления сотрудников с днем рождения.
• Профессиональная адаптация. Данный аспект адаптации связан непосредственно с профессиональной стороной деятельности сотрудника в организации. Здесь необходимо оценить, достаточно ли у сотрудника профессиональных знаний и навыков, или ему требуется помощь или обучение. Сотрудника необходимо ознакомить со стандартами работы, программой повышения квалификации, параметрами, по которым оценивается работа.

Для проведеня программы по адаптации нового сотрудника, рекомендуется закреплять за ним одного из мастеров салона - наставника, который разъяснит все аспекты работы в салоне «Альянс». Натсавника следует выбирать из той же сферы, куда устраивается новый работник (если он приходит на должность парикахера – наставником выступает мастер парикмахерского зала; на олжность администратора – один из администраторов салона). Для компенсации возрастающей нагрузки, наставникам выплачивается единоразовая премия в размере 3000 рублей.

Также для повышения эффективности системы управления персоналом салона красоты можно дать ряд ркомендаций управляющей салона.

1. Руководитель должен обращаться с подчиненными, как опытный тренер, отбирая в команду инициативных и энергичных сотрудников. Нельзя годами ждать, пока плохой работник уйдет в другую компанию или отправится на пенсию, однако увольнять следует не за ошибки, а за нелояльность или неспособность работать в команде. Руководитель должен регулировать нагрузку на сотрудников.

2. Необходимо, чтобы сотрудники доверяли руководителю, он не должен никогда никого просить сделать то, от чего отказался бы сам. Требуйте от себя и от других людей больше того, на что они кажутся способными.

3. Многое зависит от личности руководителя. Именно он устанавливает климат в компании, заражает работников своим энтузиазмом. В его силах сделать так, чтобы подчиненные считали понедельник лучшим днем недели. Следует быть ближе к народу. Если служащие не видят и не слышат руководителя, он останется для них отвлеченным образом, как и егоидеи. Лидер руководит личным примером, а не запирается у себя в кабинете, как рак-отшельник.

4. Чрезмерное поощрение конкуренции внутри команды может расколоть коллектив. Лучше, если заложенный в сотрудниках дух соперничества удастся перевести с внутренней среды на внешнюю. Служащие должны работать сообща, а не бороться друг с другом.

5. Эффективность работы сотрудников напрямую зависит от их индивидуальных возможностей и профессионализма. Поэтому так важно внедрить в компании систематическое и плановое обучение, которое должно восприниматься не как экстраординарное событие, а как привычный процесс.

3.2. Разработки системы материального стимулирования на основе использования KPI

Одним из направлений совершенствования сисемы кадрового менеджмента салона красоты «Альянс» должно стать совершенствование системы материального стимулирования работников, суть которого будет заключаться в дополнении действующей системы штрафов системой поощрений (премирования).

При выплате премий необходимо помнить, что премии должны быть вознаграждением только за особые заслуги и достижения. Они не должны выплачиваться за простое выполнение сотрудниками своих обязанностей в срок. Как только премии становятся регулярными и незаслуженными, они перестают быть мотивирующим фактором. Премиальные должна являться действительно бонусом за вклад в развитие бизнеса или достижение высоких показателей в труде.

В связи с тем, что система штрафов воспринимается сотрудниками крайне негативно, рекомендуется изменить систему оплаты труда и внедрить систему оплаты на основе KPI (KeyPerformanceIndicator) - это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей.

Показателями KPI будут выступать все пункты, по которым ранее сотрудникам начислялись штрафы. Но если при прежней системе оплаты труда, при условии соблюдения всех правил, сотрудники не получали никакого вознаграждения, то теперь, при соблюдении трудовой дисциплины, сотрудник имеет возможность получить более высокую заработную плату.

KPI – это система показателей, которая разрабатывается для каждой отдельно взятой должности. Для каждого показателя устанавливается базовое значение (необходимое для минимального функционирования организации; свидетельствует о недостаточных усилиях работника), нормативное значение (то, которого работнику желательно достигнуть, чтобы получить минимальный оклад) и целевое значение (достижение которого желательно для организации, и достигая данного показателя работник свидетельствует о высоком уровне своей работы).

Сформируем систему KPIдля должностей, рассмотренных выше (таблица 7).

Расчет индекса KPIбудет осуществляться по формуле:

(1)

Таблица 7 – Показатели KPI

При данной системе оплаты труда заработная плата сотрудников будет состоять из тех частей:

• Окладная часть - минимальный размер оплаты труда, согласно нормативным актам;
• Мотивирующая часть - это % от валового оборота, принесенного сотрудником (30%).
• Стимулирующая часть, благодаря которой, при выполнении плана, сотрудник получает хорошую премию до 115% (рассчитывается на основе показателей KPI.

3.3. Оценка затрат и эффективности предложенных мероприятий

На основе предложенных рекомендаций, предложенных для совершенствования системы управления персоналом салона красоты «Альянс», определим уровень затрат салона на реализацию предложенных мероприятий в течение 2018 года.

1) Проведение тренинга командообразования – 2 тренинга стоимостью 20 000 рублей каждый.

2) Проведение корпоративных мероприятий.

В качестве подобных мероприятий предложим:

• Посещение квеста – 2000 * 3 команды = 6000 рублей;
• Празднование 8 марта с выездом на природу – 15 000 рублей
• Летний корпоративный отдых на базе отдыха – 100 000 рублей.

3) Основываясь на предыдущем опыте, предположим, что штат компании пополнится двумя сотрудниками. В этом случае, оплата наставников составит 6000 рублей.

4) Признание достижений сотрудников, грамоты, медали – 3000 рублей.

5) Увеличение Фонда заработной платы ввиду внедрения системы KPI – 150 000 рублей.

Сведем указанные затраты в таблицу 8 для определения общего уровня затрат:

Таблица 8 – Общие затраты

Данные расчета показывают, что суммарные затраты на предложенные мероприятия составят 320000 рублей в течение 2018 года.

Предположим, что за счет более комфортного социально-психологического климата, повышения общего уровня работоспособности и снижения текучести кадров, прибыль салона увеличится на 7% в сравнении с 2017 годом.

Тогда предполагаемый объем выручки за 2018 год составит:

19 777 240 + 7% = 21 160 640.

Увеличение прибыли составит 1 383 400 руб. в год.

Среднемесячное увеличение прибыли составит 115 000.

При средней стоимости услуги парикмахерского зала в размере 5000 рублей за услугу, это 23 дополнительно оказанных услуги, которые могут быть достигнуты за счет снижения текучести и избегания простоя рабочего места по причине нехватки сотрудника, либо за счет повышения трудовой дисциплины и снижение числа невыходов сотрудников на работу.

Важным показателем при оценке экономической эффективности является расчет срока окупаемости. Срок окупаемости рассчитывается по формуле: