Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений (Сущность процесса управления изменениями и нововведениями).pdf

Ресурсный подход. Является антитезой институциональному концептуальному подходу. Если последний объясняет движе­ние к однородности организаций, то ресурсный подход объясняет неоднородность.

Любая конкретная организация не имеет в своем распоряжении все необходимые ей ресурсы. Дж. Пфеффер и Дж. Саланчик утверждали, что приобретение этих ресурсов является важнейшим условием как для выживания, так и для развития компании. Успешными организациями будут те, которые являются лучши­ми в приобретении, использовании и развитии ограниченных ресурсов и навыков. Более того, как отметил Т. Коннор, самые ценные ресурсы являются либо уникальными сами по себе, либо уникальным является способ, которым они могут сочетаться с другими ресурсами [7, с.39].

Организационные изменения начинаются с выявления необходимых ресурсов и их оценки с точки зрения критичности и дефицитности. Зависимость от ресурсов создает неопределенность, вместе с тем направление сни­жения неопределенности предсказуемо. Стимулирование изменений происходит главным образом изнутри пои­ском требуемых организации ресурсов. Организационные изменения фокусируются вокруг способности созда­вать новые товары и услуги, единственным ограничением успеха организации является управление ресурсами [7, с.40].

Подход непредвиденных обстоятельств основан на предположении, что эффективность организации является следствием взаимодействия меж­ду различными факторами, такими как внешняя среда организации, используемые технологии, стратегии, структуры, системы, культура (Дж. Пфеффер). И. Маклафлин, Дж. Кларк, П. Олдер предположили, что в долгосрочной перспективе руководители организаций, действующих на кон­курентных рынках, вынуждены корректировать деятельность и конфигурацию организации для соответст­вия требованиям эффективности, однако поиск наилучшего варианта ограничен невозможностью модели­рования всех переменных, их отношения и причинно-следственных связей [8, с.63].

Преимуществом концептуального подхода непредвиденных обстоятельств является то, что он объясня­ет организационные изменения с поведенческой точки зрения, когда руководители должны принимать реше­ния, учитывающие конкретные обстоятельства, уделяя особое внимания тем решениям, которые являются наиболее актуальными. Наилучшим способом действий является тот, который является принципиально си­туативным, соответствующим [7, с. 40].

В традиции прикладной социальной психологии, созданной К. Левином, психологический подход фо­кусируется на опыте людей и имеет связь со школами человеческих отношений и человеческого развития, которые возникли в ответ на чрезмерно механистические методы научного управления.

Два наиболее значимых направления известны как «организационное развитие» и «изменение как пере­ход» (в отечественной литературе получило название «теория перехода»). В. Берк отмечал, что организаци­онное развитие основывается на подходе исследования действий. Управление изменениями – это процесс сбора достоверной информации о препятствиях, возникающих при проведении изменений, и их устранение путем уменьшения опасений членов организации и снижения неопределенности [7, с. 40].

Теория перехода еще более сосредоточена на психологическом состоянии членов организации. Процесс ор­ганизационных изменений связан, как утверждали В. Бриджес и Т. Джик, прежде всего с тем, как люди справ­ляются с часто травмирующими психологическими переходами, которые сопровождают изменения. Чувства, эмоции и обучение рассматриваются как наиболее важные факторы, влияющие на управление изменениями. Изменения происходят медленно и осуществляются в небольших масштабах, поскольку люди не могут при­нимать быстрые и масштабные изменения без дискомфорта. Адаптация к изменениям является внутрен­ним процессом, который неконтролируем и не предопределен, потому что люди отличаются друг от друга [7, с. 40].

Компании рассматриваются как политические системы, состоящие из многочисленных коалиций, групп, которые действуют как прямо, так и скрытно, чтобы обеспечить власть и влияние.

Л. Болман и Т. Дил выдвинули следующие тезисы об организационной политике: компании представляют собой коалиции различных индивидуумов и групп, объединяющихся на ос­нове общих интересов; между участниками коалиций существуют устойчивые различия в системах ценностей, верований, интересах, уровнях информированности, восприятии реальности; ограниченность ресурсов и устойчивость различий формируют основу для конфликтов; решения являются результатом сделок, переговоров и соотношения позиций между заинтересован­ными группами [16, с.52].

В культурном концептуальном подходе изменения есть реакция на необходимость внешней адапта­ции и внутренней интеграции. Самый цитируемый исследователь организационной культуры Э. Шейн рас­сматривает организационную культуру как бессознательное явление и источник основных предположений и убеждений, разделяемых членами организации. Несмотря на определенное сходство между культурным и психологическим подходами, есть ключевое различие: психологический концептуальный подход связан с индивидуальным опытом людей, культурный – с коллективным опытом изменений и разделяемыми чле­нами организации ценностями [16, с.57].

По мнению сторонников системного концептуального подхода, любое проводимое изменение имеет мно­гочисленные последствия во всей компании, и для того, чтобы управление изменениями было успешным, изменения должны быть проведены через все подразделения организации. Понятие системы требует диффе­ренциации для определения ее составных частей и интеграции для обеспечения того, чтобы система не рас­падалась на отдельные элементы. В компаниях интеграция достигается путем определения иерархических уровней, отношений подчиненности, ответственности, установления правил, разработки процедур и политик [16, с.57].

Постмодернистский подход. Изменения рассматриваются как продукт дискурса в организациях и предмет значительных дискуссий и споров. По мнению П. Бьюканана, изменения являются производной социально построенных взглядов на ре­альность многочисленных игроков [16, с.57].

Рассмотренные концептуальные подходы к управлению изменениями, на наш взгляд, возможно систе­матизировать в пространстве управленческих решений. Известный бизнес-тренер и социальный технолог В.К. Тарасов выделяет три основные координаты в пространстве управленческих решений: дело, власть и отношения с людьми [10, с. 164]. Автор предлагает следующую систематизацию концептуальных подходов к управлению изменениями по этим трем координатам (рис. 4).

INCLUDEPICTURE "C:\\Users\\4CE7~1\\AppData\\Local\\Temp\\FineReader12.00\\media\\image4.jpeg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "C:\\Users\\4CE7~1\\AppData\\Local\\Temp\\FineReader12.00\\media\\image4.jpeg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "C:\\..\\..\\4CE7~1\\AppData\\Local\\Temp\\FineReader12.00\\media\\image4.jpeg" \* MERGEFORMATINET

Рис. 4. Систематизация концептуальных подходов к управлению изменениями по трем координатам в пространстве управленческих решений

Источник: [10, с. 164].

Вывод:

Таким образом, в основе организационного развития и управления изменениями лежит система принципов, которая определяет инновационный характер, направление вектора и масштаб (широту охвата) преобразований. Реализация принципов обеспечивается посредством инструментов адаптации организации к динамике факторов среды и стратегии управления изменениями. Стратегия адаптации включает в себя системы стратегической конкурентной разведки, методы прогнозирования тенденций и планирования изменений, а также интеграционные механизмы развития предприятия. Стратегия управления изменениями как непреложное условие непрерывного совершенствования всех видов предпринимательской деятельности основана на развитии творческой атмосферы и внедрении командных методов работы. Создание свободной атмосферы способствует повышению творческой активности сотрудников, оригинальности мышления и организационной гибкости, что является мощным стимулом в инициировании различного рода инновационных идей. Командная структура позволяет обеспечить требуемую скорость адаптации к резким изменениям, происходящим в потребительских предпочтениях и конкурентной среде, а также достижение требуемого уровня гибкости в принятии управленческих решений.

2. Анализ процесса управления изменениями и нововведениями на примере ООО «Самараплитэкспорт»

2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Самараплитэкспорт»

ООО «Самараплитэкспорт» оформилось в 2006 году в самостоятельную структуру, основным направлением деятельности которой является сбыт продукции Шекснинского комбината древесных плит, главным образом – ламинированной ДСП. Предприятие стабильно работает и развивается в условиях современного рынка, показывая значительные темпы роста, что обусловлено отлаженной системой взаимодействия с производством и потребителями продукции.

Организационная структура предприятия представлена в приложении 1 и представляет собой комплекс взаимосвязанных бизнес-процессов, обеспечивающих эффективность производственного процесса. Все подразделения объекта взаимосвязаны между собой и объединены одной общей целью. Тип организационной структуры – линейный.

Основные преимущества линейной организационной структуры:

• четкая система взаимных связей;
• быстрота реакции в ответ на прямые приказания;
• согласованность действий исполнителей;
• оперативность в принятии решений;
• ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.

Основные недостатки линейной организационной структуры:

• большое количество ступеней управления между высшим звеном и работником;
• большое количество управленцев верхнего уровня;
• решение оперативных проблем доминирует над стратегическими;
• малая гибкость и приспособляемость к новой ситуации.

Типы связей:

• прямые единичные между подчиненными;
• перекрестные между подчиненными;
• прямые между руководителем и любой комбинацией подчиненных.

2.2. Оценка процесса изменений в корпоративном управлении предприятия

В ООО «Самараплитэкспорт» можно выделить три уровня управления:

1. Собрание учредителей: определение общих целей деятельности компании.

2. Совет директоров (наблюдательный совет): определение конкретных стратегических задач и способов их достижения. 

3. Менеджеры: реализация выдвинутых задач. 

Проведем анализ корпоративного управления матричным методом.

Таблица 2

Анализ ККУ ООО «Самараплитэкспорт»

Продолжение таблицы 2

Анализ Кодекса Корпоративного Управления ООО «Самараплитэкспорт» показал, что больше всего положений отражено в разделе «Совет директоров»: доля соблюденных пунктов составила 29,5% к общему количеству положений и 71,5% к самому разделу.

На последнем месте стоят разделы «Секретарь общества» и «Дивиденды». В разделе «Секретарь общества» соблюдено 2 пункта из 3, что составляет 66,7%, а к общему итогу 2,6%. В разделе «Дивиденды» ничего не соблюдено, соответственно доли равны 0%.

Кодекс корпоративной и деловой этики ООО «Самараплитэкспорт» является свидетельством приверженности принципам цивилизованного ведения бизнеса и представляющий собой систему норм и правил поведения, реализуемых работниками компании в профессиональной деятельности. Кодекс формулирует миссию, корпоративные ценности и этические принципы, определяющие правила делового поведения, взаимоотношения компании и заинтересованных сторон.

ООО «Самараплитэкспорт» признает эффективность корпоративного управления одним из важнейших условий обеспечения стабильности и успешной работы Общества, учитывая важность поддержания высоких стандартов корпоративного управления и деловой этики для успешного ведения бизнеса, осознавая уровень ответственности за результаты деятельности перед инвесторами и учредителями. Сам кодекс корпоративной и деловой этики не размещен на сайте организации.