Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений (Сущность процесса управления изменениями и нововведениями).pdf

INCLUDEPICTURE "C:\\Users\\4CE7~1\\AppData\\Local\\Temp\\FineReader12.00\\media\\image2.jpeg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "C:\\Users\\4CE7~1\\AppData\\Local\\Temp\\FineReader12.00\\media\\image2.jpeg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "C:\\..\\..\\4CE7~1\\AppData\\Local\\Temp\\FineReader12.00\\media\\image2.jpeg" \* MERGEFORMATINET

Рис. 3 Схема взаимодействия институциональных сред

Источник: [13, с.355].

Условия институциональной устойчивости внутренних подсистем: неформальные институты должны соответствовать стратегическим целям; плотность и насыщенность институциональной среды должна соответствовать условиям взаимодействий сред и выступать регулятором управленческих преобразований; достоверная и актуальная информационная поддержка на всех уровнях взаимодействий институциональных сред; высокая адаптивность между институциональными средами различных уровней [13, с.356].

Изменение микроуровневой институциональной среды предприятия, в которой процессы преобразований принимаются на всех уровнях управления, будет способствовать переходу на бо­лее качественный уровень технологического и управленческого развития [15, с.58]. Для сохранения устойчивых позиций на рынке предприятия должны учитывать возрастающую значимость инсти­туционального аспекта. Соблюдение системных, институциональных требований, правил и стан­дартов всеми заинтересованными участниками рыночного взаимодействия позволит нарастить и качество, и уровень производства, повысить прибыль и показатели рентабельности предприятия. Совершенствование микроуровневой среды предприятия, основанное на институционально новом подходе к изменениям, позволит перейти бизнесу на качественно новый уровень развития [13, с.357].

1.2. Методы в управлении изменениями и нововведениями

Эффективность функционирования деятельности организации связано с уровнем стратегии и с адекватностью методологических инструментов, ее реали­зующих. Однако значение того и другого неравнозначно. За неправильно выбран­ный путь организации в целом, за активность, направленную по этому неверному пути, нередко приходится дорого расплачиваться [16, с.13].

Поэтому главное внимание должно быть уделено выбору методов и средств, которые должны стать основополагающими при создании и совершенствовании системы управления организацией. Это связано с непрерывным возрастанием объема, скорости и сложности факторов, влияющих на подготовку, обсуждение и принятие управленческих решений. Следовательно, выбор инструментов для практической реализации изменений должен проводиться с учетом существую­щих противоречий и трудностей в деятельности организации, выявленных для их профилактики и/или преодоления [14, с.53].

Например, подходы к управлению конфликтами в предлагаемых современ­ной наукой и практикой моделях организационной культуры не нашли должного отражения и применения. Но, чаще всего, в области управления конфликтами ор­ганизационная культура с ее методологическими инструментами находит сейчас самое широкое и эффективное практическое применение для их разрешения. По­этому важна проблематизация возникающих трудностей и противоречий для последу­ющего понимания их форм, содержания и движущих сил [14, с.53].

Проблематизация – метод, мотив, процесс и обязательный этап выявления затруднений в деятельности, уточнения границ белых пятен области знаний, вы­явления парадоксов и фиксации противоречий. Если не удается адекватно отсле­живать и реагировать на ситуационные факторы, то хотя бы остается материал для последующего его исследования (рефлексии) и далее возможного его приме­нения в окружающем деятельностном пространстве. Для некоторых ситуаций обычно существует набор альтернатив инструментов решения. При этом вы­бранные инструменты могут давать различные результаты при измерении или оценке. Однако желательно знать весь спектр инструментов, чтобы иметь оператив­ный простор для понимания, сравнения и выбора оптимального варианта [17, с.153].

Таблица 1

Рекомендации по альтернативе преодоления сопротивления

Источник: [17, с.153].

Рассмотрим некоторые современные инструменты, используемые для про­ведения изменений параметров организации, подробнее.

Реинжиниринг – это переосмысление приоритетов и информационно-логи­ческое перепроектирование процессов для достижения позитивного изменения основных показателей деятельности организации, таких, как стоимость, каче­ство, управляемость и темпы.

Аутсорсинг – управленческое решение, означающее перенос выполнения некоторых функций организации (непрофильных или малоэффективных для него) внешнему подрядчику, способному выполнить их реализацию на эффек­тивном и качественном уровне [9, с.13].

Под аутстаффингом понимается вывод персонала за штат своей организа­ции и оформление его в штат организации-провайдера, при этом он продолжает выполнять свои прежние обязанности, но обязанности работодателя возложены на организацию-провайдера.

Бенчмаркинг – это, прежде всего, исследовательская деятельность, выпол­няющая поиск, сбор, обработку и анализ внутриорганизационной информации, а также информации о наиболее сильных конкурентах, об успешных организациях других отраслей и регионов.

Консалтинг предусматривает проведение определенной поисковой, анали­тической и исследовательской работы, заключающейся в формулировании, обос­новании перспектив организации и использовании для ее развития научно-тех­нических, управленческих, экономических и других инноваций [9, с.13].

Реализация преобразований в организации одновременно сопровождается активной деятельностью по управлению отношением персонала к ним. Неудо­влетворение результатами первоначального восприятия предлагаемых измене­ний сотрудниками организации является основой для моделирования процесса преодоления сопротивления изменениям, представленной в работе [9, с.15].

Таким образом, исследование организаций в процессе изменений в их дея­тельности обычно складывается из ряда частных исследований, в т.ч. таких, как исследование качества разработанных и принимаемых управленческих решений, степени их реализации, оценка состояния социально-психологического климата в коллективе по уровню конфликтности либо сплоченности, степень совпадения либо рас­хождения между формальной и действительной организационными структурами, уровень дисциплины и т.д. [9, с.17].

1.3. Концепции управления изменениями и нововведениями в организациях

В настоящее время вопросам долгосрочного развития экономических систем на различных уровнях управления уделяется значительное внимание. В научном сообществе и деловых кругах сформировалось понимание, что темпы изменений никогда не были столь высокими. Организационные изменения происходят во всех видах, формах и масштабах и затрагивают все органи­зации во всех отраслях экономики [16, с.13].

Теория управления изменениями, как отдельное направление управленческой науки, начала формиро­ваться после Второй мировой войны, когда появление новых технологий, новых рынков, изменение харак­теристик потребления актуализировало вопрос адаптации компаний к новым реалиям и, конечно, проблема­тика успешной реализации изменений попала в поле зрения ученых, консультантов и практиков.

Основополагающие концепты теории управления изменениями представлены в работах западных уче­ных. Исследования отечественных авторов представляют собой по большей части развитие западных кон­цептов [1, с.357].

Э.Ван де Вен и М.С. Пул сформулировали, что подходы к изменениям можно классифицировать по те­ориям, лежащим в их основе, и выделили четыре из них:

• теория жизненных циклов организации, указывающая на прохождение компанией нескольких эта­пов в своем развитии;
• телеологическая теория, предполагающая направленность субъекта изменений на достижение пла­нируемого результата в ходе реализации программы изменений. Данная теория складывалась в рамках ра­ционального направления, которое наиболее популярно среди топ-менеджмента компаний;
• диалектическая теория, основанная на связях, рождаемых противоречиями, управленческих пробле­мах в их постоянной взаимосвязи, движении и развитии. Диалектическая теория рассматривает, в том чи­сле, вопросы власти и конфликта в организации;
• эволюционная теория, подразумевающая постепенное и непрерывное развитие компании для соот­ветствия требованиям внешней среды [4, с.157].

Наиболее подробный анализ концептуальных подходов к управлению изменениями был представлен в исследовании Ф. Гратц и А. Смита, где были выделены следующие концептуальные подходы: биологиче­ский, рациональный, институциональный, ресурсный, подход непредвиденных обстоятельств, психологиче­ский, политический, культурный, системный и постмодернистский [4, с.157]. Рассмотрим их подробнее.

Биологический подход – наиболее ранний подход. Обращение к биологии как метафоре организационных изменений актуали­зировало два направления. Первое направление задается эволюцией как таковой. Оно касается адаптации вида или, в данном случае, популяции организаций за время эволюции. М. Ханнан и Дж. Фриман в рам­ках популяционной экологии рассматривали постепенные изменения в отраслях, не фокусируясь на отдель­ных организациях. В. Маккелви и Х. Олдрич предположили, что изменения происходят в результате естест­венного отбора, когда отрасли постепенно и непрерывно развиваются, чтобы соответствовать ограничениям, задаваемым внешней средой [4, с.158]. Э. Ван де Вен и М.С. Пул обращались к вопросу, почему существует огром­ное разнообразие организаций, когда биологический императив эффективности предполагает существова­ние идеальной конфигурации, которая должна быть доминирующей.

Второе направление в рамках биологической концепции предполагает обращение к индивидуальному опыту организации и обобщается с учетом ее жизненного цикла.

Рациональная концепция затрагивает соответствие дизайна, функционирования организации, компетенций требованиям внешней среды с учетом временного фактора. Изменения происходят потому, что руководство компании считает изменения необходимыми, и именно оно является главным инициатором изменений [7, с.38].

Дж. Чайлд, К. Смит и Д. Берг утверждали, что руководители имеют полный контроль над своими орга­низациями. Такие «гуру» менеджмента, как Дж. Коттер, Дж. Хабер и В. Глик, Р. Кантер предложили свои методы управления изменениями. По их мнению, успешное изменение находится в руках менеджеров. Когда изменения успешны, это происходит потому, что руководители были проницательны и дальновидны, но ког­да изменения идут плохо, это происходит потому, что случилось что-то непредвиденное [7, с.39].

Рациональный подход является самым популярным среди руководителей, стремящихся задать направ­ление развития организации.

Институциональный подход. Компании одной отрасли с течением времени становятся более однородными под влиянием институци­ональной среды. Изменения порождаются давлением в более широком институциональном контексте в фор­ме новых нормативных, финансовых или правовых условий. В организациях, оперирующих в одной и той же внешней среде, устанавливаются схожие структуры и порядки [10, с.158].

Одним из преимуществ институционального концептуального подхода является то, что он объясняет сходство между организациями и стабильность организационных механизмов внутри отрасли. Вместе с тем институциональный подход имеет тенденцию преуменьшать внутренние силы и влияние, которое могут ока­зывать члены организации на ее положение.