Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений (Сущность процесса управления изменениями и нововведениями).pdf

Введение

Тему для своей курсовой работы я выбрала не случайно. Она касается меня, моих коллег по работе. Очень важно, чтобы инновационная деятельность была полезна для предприятия, т.е. была направлена на решение многих задач, проблем, а также на развитие компании и ее работников. Чтобы в итоге арена перемен не превратилась в «мясорубку».

Актуальность темы. В современном менеджменте управление изменениями в организа­ции выделилось в отдельную область знаний. Это обусловлено возникшей необходимостью в более глубоком и детальном изучении процесса пере­хода организации из текущего состояния в желаемое. В сентябре 2014 года довольно авторитетная ассоциация The Association of Change Management Professionals (США), объединившая вокруг темы управления изменениями наибольшее количество участников из разных стран, выпустила «STANDARD FOR CHANGE MANAGEMENT ©». В стандарте подчер­кивается, что существует бесконечное множество типов изменений, но по­ка отсутствует один универсальный инструмент управления изменениями. В этом стандарте делается упор на стратегические изменения в организа­ции, и одна из важнейших ролей отводится управлению проектами в про­цессе формирования желаемого будущего организации.

Итак, сама тема управления изменениями актуальна, к ней прикова­но особое внимание. Актуальность темы подтверждается тем, что с развитием глобализации, темпы изменения внешней среды настолько ускорились, что без полноценной методики анализа, разработки и принятия стратегических решений компания рискует потерять гибкость, утратить связь с потоком развития со всеми вытекающими отсюда последствиями, включая потерю рынка и падение доходности. В связи с этим компании заинтересованы не только в мониторинге, анализе и прогнозировании уже существующих и оказывающих влияние факторов, но и в управлении процессом внедрения изменений и нововведений, и использовании методик выявления факторов, которые будут напрямую или косвенно влиять на судьбу бизнеса в будущем.

В современных условиях хозяйствования предприятие подвержено различным видам рисков. В то же время, главной задачей менеджеров предприятия является изучение всех факторов, которые представляют опасность для функционирования организации в условиях управления процессом внедрения изменений и нововведений. Знание слабых и сильных сторон внешней и внутренней среды организации, которая генерирует риски, позволит оценить, разработать и внедрить методы и решения для минимизации и нейтрализации угроз.

Из всего вышесказанного вытекает сложная задача – построить сбалансирован­ную или гармоничную систему управления процессом внедрения изменений и нововведений, охватывающую вне­шние и внутренние факторы.

Объект – предприятие ООО «Самараплитэкспорт».

Предмет – управление процессом изменений и нововведений на предприятии.

Цель исследования – определить влияние факторов внешней среды на управление процессом изменений и нововведений на предприятии.

Задачи:

1. Определить сущность процесса управления изменениями и нововведениями.
2. Рассмотреть методы в управлении изменениями и нововведениями.
3. Исследовать концепции управления изменениями и нововведениями в организациях.
4. Провести оценку процесса изменений в корпоративном управлении предприятия.
5. Разработать рекомендации по улучшению процесса управления изменениями и нововведениями на предприятии.

В работе использовались следующие методы: литературный анализ, SWOT-анализ, анализ корпоративного управления.

Информационную базу курсовой работы составили сведения из периодической печати, научных публикаций, материалы конференций, учебные пособия, деловая литература из надежных источников:

• Самарская областная универсальная научная библиотека универсального профиля, входящая в десятку крупнейших библиотек РФ и являющаяся подведомственным учреждением министерства культуры Самарской области;
• Интернет-ресурсы: https://www.litres.ru/ (Компания «ЛитРес», основанная в 2005 году, сегодня является лидером на рынке лицензионных электронных книг в России и странах СНГ. Лауреат «Премии Рунета-2014». Компания «ЛитРес» сотрудничает с государственными библиотеками. «ЛитРес: Библиотека» – это самый большой библиотечный каталог современной литературы в электронном формате). 

По рекомендации из требований к написанию курсовой работы воспользовалась современной литературой, изданной, в основном, за последние 3-4 года, соответствующей теме выбранной работы. Зарубежная литература представлена специалистами: Б. Альстрэнд, Джон П. Коттер, Д. Кэмпбел, Д. Лэмпел, Г. Минцберг, Том Питерс, Д. Стоунхаус, Роберт Уотерман-мл., Б. Хьюстон. Отечественные авторы: Е.Б. Барановская, С.З. Бекирова, М.А. Бражников, Б.Н. Герасимов, Л.Н. Дробышевская, А.В. Желтенков, А.Т. Зуб, С.Н. Кужева, Н.Ю. Лебедева, А.И. Пригожин, Е.Ю. Русяева, С.А. Салтыков, Ю.А. Тараканов, И.В. Хорина, П.Л. Шестопалов, Е.М. Широнина.

1. Теоретические основы управления изменениями и нововведениями

1.1. Сущность процесса управления изменениями и нововведениями

Любые изменения представляет собой противоречие между стремлением любой организации как экономической системы сохранить постоянную функци­ональную стабильность и важностью организационного развития. Если даже ре­формы в рамках организации актуальны и прогрессивны, происходит сопротив­ление отдельных специалистов и управленцев и даже отдельных подразделений, которые их не понимают и не представляют себя в них [12, c.25].

Согласно проведенным социологическим исследованиям, одной из основ­ных причин низкого восприятия и продвижения прогрессивных трансформаций и реформ в российских организациях является сопротивление изменениям, именно управленцев среднего звена, у которых уже больше нет никаких устрем­лений.

Наличие изменений одновременно выступает и как ключевое условие функционирования, и как индикатор организационного развития производственной системы [5, с. 27]. Трансформация организации в ответ на изменения среды должна иметь системный характер и основываться на следующих принципах: инновационный характер – ориентация на повышение конкурентоспособности; выбор вектора преобразований – проведение изменений (в соответствии с ключевой компетентностью) по направлениям, которые обеспечивают решение приоритетных задач; широта охвата – вовлеченность персонала организации в процесс инициирования, обсуждения и внедрения изменений. В организационном развитии можно выделить две основополагающих стратегии [6, с. 17], которые следует рассматривать как последовательные элементы единой цепочки: стратегию адаптации и собственно управление изменениями (рис. 1).

Рис. 1 Стратегии организационного развития

Источник: [6, с. 17].

1. Стратегия адаптации. Первый уровень – адаптация организации к изменениям внешнего окружения. В целях повышения уверенности в процессе принятия организационных решений менеджмент использует ряд управленческих методов, с помощью которых организация «гасит» волну неопределенности. Создание стратегических систем – подразделений конкурентной разведки, основная задача которых – сбор, обработка и анализ информации с целью объективной оценки, разработки программы защиты позиций и выявления благоприятных возможностей [18, с. 130].

2. Совершенствование системы прогнозирования и методов планирования. Система планирования структурирует процесс принятия и реализации проектов управленческих решений, а прогнозирование создает научные предпосылки для обоснования корпоративных планов [19, с. 100]. Выведение прогноза отражает процесс выявления общих тенденций в развитии внешнего окружения, а планирование обязано заниматься учетом обозначенных трендов в разработке программы развития корпоративного бизнеса.

3. Оценка стратегического потенциала интеграционного роста и развития. В условиях высокой неопределенности с целью ограничения влияния отдельных факторов и стабилизации своей позиции компания может использовать стратегии интеграции. Создание совместных предприятий, слияние и поглощение, установление тесных деловых связей – все это позволит более эффективно адаптировать свою деятельность к внешним изменениям [11, с.35].

Можно выделить три базовых стратегии интеграционного роста. Стратегия регрессивной интеграции – обеспечение роста фирмы за счет контроля над поставщиками. Осуществляя такую стратегию, предприятие создает различные дочерние снабженческие (посреднические) структуры или покупает уже существующие компании.

Стратегия прогрессивной интеграции – это контроль последующих звеньев технологической цепочки и системы распределения.

Стратегия горизонтальной интеграции – получение во владение активов и осуществление контроля над конкурентами.

Стратегия управления изменениями. Второй стратегический уровень – непрерывное совершенствование всех видов хозяйственной деятельности, что подразумевает формирование принципиально новых инструментов и обновление механизма управления организацией. Речь идет о разработке стратегии управления изменениями, которая включает в себя два стержневых параметра: развитие способствующей созидательному началу атмосферы и внедрение методов командной организации труда. Развитие творческой атмосферы – это разработка новых созидательных методов в принятии управленческих решений. Универсальной оценкой названного подхода является степень созидательности (возможности развития и внедрения нового) организации и составляющих ее индивидов [2, с. 35].

В различных научных работах, направленных на изучение природы изменений, известные исследователи анализируют причины возникновения изменений, способы их реализации. Управ­ление изменениями включает процессы реформирования внутренних и внешних связей производ­ственных и организационных структур, состоящих из социальных и экономических элементов, что обусловливает различные подходы к пониманию необходимости изменений [2, с. 37]. Изменения внутри микросреды предполагают диверсификационную деятельность, внутреннюю реорганизацию, внедрение новых технологий. На эти изменения оказывают прямое влияние элементы локальной среды, которые в свою очередь подвержены изменениям под влиянием подсистем внешней среды. Влияние внешней среды вызвано политическими и экономическими изменениями в отраслевых, государственных и социальных структурах. По своей сути определение «управление изменения­ми» характеризует не собственно руководство масштабными организационными преобразования­ми, а управление теми явлениями, которые сопутствуют процессам изменений и непосредственно связаны со всеми ресурсными составляющими [1, с.43].

В исследованиях, посвященных проблеме управления изменениями, все процессы, связан­ные с изменениями, рассматриваются как взаимосвязанные, участниками изменений становятся все вовлеченные в эти преобразования субъекты. Однако ключевыми участниками процесса управления изменениями являются не автономные индивиды, а устойчивые во времени и про­странстве подсистемы, характеризующиеся внешней целостностью и внутренним многообразием. В этом контексте управление изменениями следует рассматривать как многомерную систему, дей­ствующую в экономическом, социальном, межличностном, технологическом и информационном пространствах [3, с.555], (рис. 2).

В процессах управления изменениями появляются возможности дополнять стандартизиро­ванные административные, экономические и правовые направления работы новыми методами и инструментами, способствующими предупреждению и устранению причин сопротивления измене­ниям, созданию новых положений и правил трансформационных процедур. Взаимосвязь методов и форм управления проявляется через формализованные и неформализованные институты менедж­мента [20, с.25].

Сущность институционального подхода к процессам управления изменениями заключается в рациональном использовании инструментов управления и связей субъектов экономических отно­шений для придания и сохранения устойчивого характера взаимодействий. Для этого формируются новые институциональные формы (институты). Институциональный подход дает возможность оце­нить изменения субъектов после применения формальных и неформальных норм и оценить ре­зультативность построенных институтов [15, с.56].

Рис. 2 Многомерная система взаимодействий элементов внешней,
локальной и микроуровневой среды

Источник: [3, с.555].

Микроуровневая институциональная среда формируется исходя из стратегических целей, миссии и философии предприятия, определяет место предприятия в социально-экономической системе государственного устройства. Формальные и неформальные составляющие микроуровне­вой среды являются организационной и культурной основой деятельности предприятия. Сетевая кооперация инициирует межсистемное взаимодействие институциональных сред через бизнес­-ландшафтную институциональную платформу, на которой объединяются востребованные межот­раслевые компании в ресурсные, производственные и инновационные кластеры. Предложенная автором схема взаимодействий является основой для создания сбалансированной и эффективно функционирующих субъектов институциональной экономической системы [13, с.355], (рис. 3).