Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений (Сущность процесса управления изменениями и нововведениями).pdf

4 ступень – участие в конкурсе корпоративного управления, конкурсах профессионального мастерства. Оно решает множество важных задач: развитие профессиональных компетенций (методической, информационной, коммуникативной), возможность для общения и обмена опытом, во время конкурса устанавливаются личные, деловые и дружеские контакты, развивается творческий потенциал, у молодых специалистов снижается напряженность, чувство тревожности, пропадает неуверенность в своих силах и страх в деятельности. Конкурс призван укрепить в сознании молодых специалистов такие ценности как личность и личное достоинство каждого, свобода, творчество и индивидуальность в познании и самовыражении. 

5 ступень – обобщение и распространение личного опыта молодых специалистов на площадках различного уровня.

Возможность поделиться первым опытом своей работы с коллегами предоставляют конференции, мастер-классы и др. Молодые специалисты принимают участие в работе учебно-методических объединений, активно участвуют в научно-практических конференциях и др. 

Для реализации практики необходимы следующие ресурсы:

Кадровые: методическая служба, сотрудники стажировочной площадки; методические и психологические службы профессиональных образовательных организаций; наставники и др. 

Научно-методические: средства мониторинга профессиональных дефицитов; диагностики; анкеты; учебно-методические комплексы дополнительных образовательных программ; методическая библиотека для преподавателя. 

На рис. 5 представлен алгоритм документирования распределения ролей и ответственности членов команды проекта, выполненного в виде организационной структуры. Под каждым отделом указывается список операций проекта или пакета работ.

Реализация данного проекта в рамках оптимизации корпоративного управления предполагается в 4 этапа:

1. Организационный.

2. Подготовительный.

3. Основной.

4. Заключительный.

Рис. 5 Организационная структура проекта

Источник: [21, с.20]

Организационный этап (март – май 2020 года):

• документальное оформление процедуры финансирования;
• разработка концепции проекта;
• создание концептуальной экономико-математической модели развития проекта;
• проведение необходимых опросов для составления целевых индикаторов проекта.

Подготовительный этап (июнь – июль 2020 года):

• планировка и выбор аудиторий;
• закупка необходимого оборудования, учебных пособий и т.д.

Основной этап (август 2020 года). На данном этапе будут осуществляться следующие действия:

• аренда аудиторий;
• начало работы маркетинговой компании по продвижению проекта.

Заключительный этап (сентябрь 2020 года):

• выделение ставок инструкторов/тренеров, специалистов;
• начало обучения, составление учебного плана.

Расходы по реализации проекта составили 1300000 руб.

Таблица 6

Расходы по реализации проекта

Вывод:

Проект оптимизации повышения квалификации молодых специалистов ООО «Самараплитэкспорт» в рамках управления процессом нововведений с целью последующей разработки стратегии компании имеет положительную социальную и экономическую эффективность, следовательно, его можно рекомендовать руководству предприятия к внедрению на практике.

Заключение

Внешняя среда является источником, необходимым для поддержания корпоративного управления на должном уровне, как внутреннего потенциала организации. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, но ресурсы внешней среды не безграничны.

Улучшение процесса управления изменениями и нововведениями на предприятии ООО «Самараплитэкспорт» руководство видит в реализации мероприятий по следующим направлениям:

Преобразование налогообложения;

Модернизация правовой основы;

Охрана субъектов малого бизнеса от противозаконных посягательств;

Ликвидация управленческих барьеров;

Совершенствование условий сбыта;

Помощь формированию кооперационных отношений с крупным бизнесом.

В ООО «Самараплитэкспорт» можно выделить три уровня управления:

1. Собрание учредителей: определение общих целей деятельности компании.

2. Совет директоров (наблюдательный совет): определение конкретных стратегических задач и способов их достижения.

3. Менеджеры: реализация выдвинутых задач. 

Таким образом, по результатам проведенного исследования можно сделать ряд выводов:

ООО «Самараплитэкспорт» имеет горизонтальную структуру и обладает конкурентным преимуществом по сравнению с другими структурами управления, которое заключается в возможном гибком и быстром реагировании на любые изменения условий осуществления своей деятельности.

По итогам анализа корпоративного управления были выявлены сильные и слабые стороны системы корпоративного управления ООО «Самараплитэкспорт» и составлена матрица: оценка позволила сделать вывод, что корпоративное управление находится на среднем уровне.

Эффективное корпоративное управление дает компании следующие конкурентные преимущества:

• 1. Облегчение доступа к рынку капиталов.
  2. Снижение стоимости капитала.
  3. Содействие росту эффективности.
  4. Улучшение репутации.

Для последующего выявления уровня корпоративного управления, возможностей и способов реагирования на них был проведен SWOT-анализ, на основании которого были выявленные угрозы для деятельности предприятия и разработаны мероприятия по их устранению в случае наступления. При своевременном выявлении рисков корпоративного управления и проведении различных антикризисных мероприятий большинство рисков ООО «Самараплитэкспорт» можно будет избежать или снизить их уровень влияния на уровень корпоративного управления, что позволит повысить конкурентоспособность предприятия.

Проект оптимизации повышения квалификации молодых специалистов ООО «Самараплитэкспорт» в рамках управления процессом нововведений с целью последующей разработки стратегии компании имеет положительную социальную и экономическую эффективность, следовательно, его можно рекомендовать руководству предприятия к внедрению на практике.

Список использованных источников

1. Барановская Е.Б. Модель ADCAR при внедрении системы управления проектами // NAUKA-RASTUDENT.RU. - 2017. - № 2. - С. 43.
2. Бражников М.А. Управление изменениями: базовый курс: учеб. пособие / М.А. Бражников, И.В. Хорина. – Самара: Самар. гос. техн. ун-т, 2015. –238с.
3. Герасимов Б.Н. Моделирование содержания и взаимоотношений процессов орга­низации // RussianJournalofManagement. - М.: ИНФРА-М., 2017. Т.5. Вып. 4. C. 549-557.
4. Герасимов Б.Н. Механизм отношений элементов структуры организации // Ме­неджмент и бизнес-администрирование. - 2018. - №1. - С. 157-165.
5. Герасимов Б.Н. Универсальная модель организационного реинжиниринга // Вест­ник Самарского государственного аэрокосмического университета им. Академика С.П. Королева. - 2013. - №2(4). - С. 21-28.
6. Герасимов Б.Н. Структура и содержание процессов деятельности организаций // Менеджмент и бизнес-администрирование. - 2017.- №4. - С. 17-26.
7. Герасимов Б.Н. Игровое моделирование управленческих процессов организации // Менеджмент и бизнес-администрирование. - 2017. - №2.- С. 33-40.
8. Дробышевская Л.Н., Бекирова С.З. Теоретико-методические вопросы реинжиниринга бизнес-процессов на предприятиях // Экономика: теория и практика. - 2015. - № 2 (38). - С. 63-68.
9. Желтенков А.В. Самоорганизующаяся система управления: организация и методо­логия создания. - М.: ГУУ, 2011. - 120 с.
10. Кужева С. Н., Тараканов Ю. А. Модели и методы управления изменениями на предприятии // Теория и практика управления. Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. - 2018. - №2. - С.158-164.
11. Коттер Джон П. Ускорение перемен. Как придать вашей организации стратегиче­скую гибкость для успеха в быстро меняющемся мире. - М.: «Олимп-Бизнес», 2015. - 256 с.
12. Кэмпбел Д., Стоунхаус Д., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент. - М.: Прогресс, 2013. - 334 с.
13. Лебедева Н. Ю. Современные взгляды на управление изменениями / Н. Ю. Лебедева, Е. М. Широнина//Труды IX науч­но-практической конференции с международным участием «Инновационные кластеры цифровой экономики: драйверы развития». Санкт-Петербург, 17-21 мая 2018 г. Под редакцией А. В. Бабкина. - СПб., 2018. - С. 355-359.
14. Минцберг Г. и др. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента / Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Д. Лэмпел; пер. с англ. - М.: Альпина Паблишер, 2013. - 366 с.
15. Пригожин А.И. Методы развития организаций.- М.: МЦФЭР, 2013.-864с.
16. Питерс Том, Уотерман-мл. Роберт. В поисках совершенства: Уроки самых успешных компаний Америки. - М.: Альпина Паблишерз, 2011. URL: http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=6885519. СандстромД. 7S«McKinsey & Company Inc» (дата обращения: 10.12.2019).
17. Салтыков С.А., Русяева Е.Ю. Подходы к определению приоритетности в науке и ин­новациях. 1-е изд. - М.: ИПУ РАН, 2018. - 151 с.
18. Салтыков С.А., Русяева Е.Ю. Об определении приоритетов научных исследований с учетом типологии уровней их готовности // Экономические стратегии. -2018. -№ 6. - С. 124-130.
19. Салтыков С.А., Русяева Е.Ю. Рафинирование научных построений в теориях приня­тия решений. - М.: ИПУ РАН, 2016. - 208 с.
20. Управление стратегическими изменениями в организациях: Учебник/А.Т.Зуб - Москва : ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2019. - 384 с.
21. Шестопалов П.Л. Выгоды и возможности применения проектного управления в органах государственной власти. URL: http://www.anspa.ru/linkpics/News/%D0%92%D1%8B%D0%B3%D0%BE%D0%B4%D1%8B%20%D0%B8%20%D0%B2%D0%BE%D0%B7%D0%BC%D0%BE%D0%B6%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B8%20%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%BD%D0%BE%D0%B3%D0%BE%20%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F.pdf (дата обращения: 20.12.2019).