Файл: Формы и системы оплаты труда на предприятии (Теоретические основы форм и системы оплаты труда на предприятии).pdf

Таким образом, оплата труда каждого работника определяется его личным вкладом, с учетом конечных результатов работы предприятия, регулируются налогами, и максимальные суммы не ограничиваются. Минимальная заработная плата работников всех организационно-правовых форм устанавливается законом.

2.3. Совершенствование форм и системы оплаты труда в Концерне «Росэнергоатом»

На всех станциях Концерна Росэнергоатом (кроме Билибинской АЭС) изменится система оперативного премирования. Месячная зарплата работника с ИСН 2% и 28% (от оклада) до перехода на новую систему оперативного премирования приведена на рис. 3 и 4. Размер оперативной премии (ОП) на станциях составит 40% от оклада при выполнении показателей премирования на целевом уровне. Оперативная премия вырастет за счет сокращения ИСН и увеличения зарплаты. ОП будет зависеть только от двух показателей: выработка электроэнергии; коэффициент готовности оборудования к поставке мощности. У каждого показателя три уровня [24, c.35]:

Нижний уровень - 75% премии за показатель, при выполнении обоих показателей на нижнем уровне премия составит 30% от оклада. Если не достигнут нижний уровень, то премия за показатель не выплачивается.

Целевой уровень - 100% премии, если выполнены оба показателя, то премия составит 40% от оклада.

Верхний уровень - 125% премии, если оба показателя на верхнем уровне, премия - 50% от оклада [5, c.13].

Рис. 3. Месячная зарплата работника с ИСН 2% (от оклада) до перехода на новую систему оперативного премирования

Источник: Чего ждут компании от своих работников [24]

Рис. 4. Месячная зарплата работника с ИСН 28% (от оклада) до перехода на новую систему оперативного премирования

Источник: Чего ждут компании от своих работников [24]

Новая система оперативного премирования тестировалась с сентября 2018 года на трех станциях: Балаковской, Белоярской и Смоленской. Работники этих АЭС получали премию в среднем выше целевого уровня (больше 40% от оклада) [24, с.34].

За время апробации система доработана. Исключено влияние на размеры премии неконтролируемых факторов. К примеру, если показатели премирования были не выполнены не по вине персонала, а в связи с поставкой некачественного оборудования, то оперативная премия не снижается [12, с.11] (рис. 5).

Рис. 5. Размер премии при изменении уровня выполнения показателей, %

Источник: Проблемы и задачи мотивации персонала [12]

Выработанную электроэнергию нельзя накопить, ее нужно потреблять сразу после производства. Это означает, что во время ремонта генерирующего оборудования у станции нет товара, реализовав который можно получить деньги на тот же ремонт, налоги, зарплату. Поэтому в России, по правилам оптового рынка электроэнергии, затраты производителя поделены на две группы: условно-переменные и условно-постоянные [16, с.20].

Эти группы затрат компенсируются продажей двух товаров: «электрической энергии» - в части условно-переменных затрат и «электрической мощности» - в части условно-постоянных затрат. Покупка «электрической мощности» потребителем гарантирует получение электроэнергии и позволяет требовать от поставщика высокого качества и бесперебойности поставок.

Качество и бесперебойность обеспечивается Единой энергосистемой России, в которую каждый производитель вносит вклад для обеспечения надежности поставок. Для стабильной работы энергосистемы сформулированы строгие требования по поддержанию готовности генерирующего оборудования к выработке электроэнергии, нарушения влекут для поставщика финансовые последствия. Неплановые ремонты, разгрузки, нарушения диспетчерской дисциплины являются такими нарушениями, которые снижают объем поставки мощности и выручку от ее реализации [16, с.21].

Для повышения мотивации руководителей АЭС по сокращению объемов неплановых ремонтов и финансовых последствий от них внедрен новый ключевой показатель эффективности (КПЭ) «Готовность генерирующего оборудования к несению нагрузки». Он отражает величину упущенной выгоды из-за снижения поставки мощности вследствие неплановых изменений состава, состояния генерирующего оборудования. Устанавливается главным инженерам АЭС и далее разделяется на подчиненных руководителей для мотивации к снижению финансовых потерь станции [10, с.144].

Готовность оборудования к несению нагрузки должна влиять и на оперативную премию работников. Показатель «Коэффициент готовности оборудования к поставке мощности» отражает объем мощности, который оплачен рынком, и показывает, какая доля мощности эффективно реализована на рынке. Сокращение внеплановых простоев оборудования, сроков ремонтов и повышение их качества увеличивают коэффициент готовности оборудования к поставке мощности, а чем выше этот фактический коэффициент, тем меньше потери станции, больше выручка и больше оперативная премия [4, с.11].

Таким образом, можно сделать вывод, что анализируя структуру оплаты труда ученые выделяют две части компенсации за труд: базовую и переменную. В компенсационную систему ими включаются следующие элементы: заработная оплата за выполненную работу и достигнутую производительность труда, выплаты в период нетрудоспособности, выплаты на медицинское страхование при несчастном случае и пр., оплату за простой в рабочее время, выплаты при потере работы, выплаты на супруга (семью), в сумме, эквивалентной доходу.

Заключение

В данной работе были рассмотрены теоретические аспекты оплаты и стимулирования труда работников организации, приведена краткая характеристика объекта исследования, проведен анализ системы оплаты труда работников. По результатам проведенного анализа были разработаны конкретные мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда персонала организации, которые объединяются в несколько направлений:

1. Заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия. Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных.

2. Цели являются вторым по «силе» средством повышения трудовой мотивации работника. Проведенные исследования выявили ряд результатов: при проведении конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность усиления мотивации действовать в заданном направлении; при постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность усиления мотивации действовать в заданном направлении; трудные цели обладают сами по себе мотивирующим эффектом, необходимо соблюдение условия, что цель будет принята индивидом; совокупность целей с денежным вознаграждением усиливает эффект.

3. Системы внутрифирменных льгот работникам предприятия: субсидированное и льготное питание, установка на предприятии автоматов для продажи горячих напитков и закусок; полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно; предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента; предоставление права пользования транспортом фирмы; оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия.

4. Нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу:

- предоставление права на скользящий график работы;

- предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

- более ранний выход на пенсию.

5. Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост. Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию, поскольку в данном случае решается проблема отчуждения их от предприятия и его руководителей.

6. Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива. Образование различных неформальных, функциональных групп работников (например, кружки качества), участие в которых формирует чувство причастности к делам своего предприятия.

7. Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышение квалификации. По результатам исследования можно сделать вывод, что основным экономическим стимулом в системе мотивации труда персонала является заработная плата. Разделение заработной платы на основную, выплачиваемую в зависимости от занимаемой должности, и вознаграждение, определяемое по результатам индивидуального вклада работников, способствует более объективной оценке количества и качества труда персонала.

Для более эффективной деятельности предприятия необходима разработка мер материального стимулирования персонала предприятия. От работников, работающих по принуждению, лучше избавиться, поскольку, человек, не чувствующий заинтересованности в работе, не приносит пользу фирме. Кроме того, необходимо развивать самомотивацию сотрудников и чаще применять моральное поощрение.

Список использованных источников

1. Адамчук, В.В. Экономика труда / В.В. Адамчук, Ю.П. Кокин, Р.А. Яковлев.- М.: Финстатинформ, 2018.- 465 с.
2. Бизюкова, И.В. Кадры управления: подбор и оценка. Учеб. пособие / И.В. Бизюкова.– М.: Экономика, 2018. – 219 с.
3. Бурмистров, А. Методы повышения мотивации персонала / А. Бурмистров, Н. Газенко // Управление персоналом.- 2018. - № 7.- C.15-33.
4. Гаффорова, Е. Повышение качества труда через систему мотивации / Е. Гаффорова // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2018. - № 4.- C.11-18.
5. Гущина, И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Управление и экономика.- 2016.- № 1.- C.9-15.
6. Дорошева, М.В. Новые методы мотивации персонала // Управление персоналом.- 2018.- № 8.- C.105-115.
7. Дряхлов, Н.И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе / Н.И. Дряхлов, Е.А. Куприянов // Социологические исследования.- 2018. - № 12. - C.90-101.
8. Железцов, А. Потенциал сотрудника и модели его мотивации / А. Железцов // Маркетинг.- 2016. - № 3.- C.89-99.
9. Жигарь, О.В. Особенности мотивации персонала / О.В. Жигарь, Л.А Кузнецова // Вестник Челябинского университета.- 2018.- № 1.- C.19-22.
10. Клочков, А. KPI и мотивация персонала / А. Клочков. - М., 2016.- 315 с.
11. Коваленко, М. Нематериальная система мотивации персонала: основы основ / М. Коваленко // Консультант.- 2017.- № 13.- C.26-31.
12. Козычева, Н.Б. Проблемы и задачи мотивации персонала // Менеджмент в России и за рубежом.- 2016.- № 2.- C.10-14.
13. Комаров, Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2018.- № 1.- C.3-14.
14. Комарова, Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Н. Комарова. - Человек и труд.- 2016.- № 10.- C.51-66.
15. Лукашевич, В.В. Управление персоналом предприятий торговли / В.В. Лукашевич.- Мн.: Новое знание, 2016.- 359 с.
16. Магура, М.И. Мотивация труда персонала и эффективное управление / М.И. Магура // Управление персоналом.- 2018.- № 6.- C.12-22.
17. Магура, М.И. Управление мотивацией персонала / М.И. Магура // Управление персоналом.- 2019.- № 17.- C.40-54.
18. Огнев, А.С. Мотивация как инструмент управления персоналом // Управление персоналом.- 2018.- № 6.- C.10-19.
19. Озерникова, Т. Повышение мотивационной функции системы вознаграждений / Т. Озерникова // Человек и труд.- 2019.- № 9.
20. Орлова, А. Стратегия управления: теория и реальность / А. Орлова, А. Хухрин // Управление персоналом.- 2019.- № 12.- C.122-134.
21. Ревенков, А. Мотивация трудовой деятельности / А. Ревенков // Экономист.- 2016.- № 7.- C.130-135.
22. Ричи, Ш. Управление мотивацией / Ричи Ш., Мартин П. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2019.- 342 c.
23. Самоукина, Н.В. Мотивация персонала как проблема / Н.В. Самоукина// Управление персоналом.- 2019.- № 7.- C.12-45.
24. Соломанидина, Т. Чего ждут компании от своих работников / Т. Соломанидина // Нормирование и оплата труда.- 2018.- № 2.- C.31-39.
25. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. - М.: Интел-Синтез, 2018.- 336 с.
26. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. - М.: Норма, 2018.- 440 с.
27. Щегорцов, В.А. Персонал предприятия: стратегия развития // Служба кадров.- 2016.- № 1.- C.13-23.
28. Щетинина, Е.Б. Менеджмент услуг / Е.Б. Щетинина.- М.: РМАТ, 2018.- 245 с.
29. Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива. Уч. пособие «The Open University».- М: ДеКа, 2018.- 289 с.