Файл: Выбор стиля руководства в организации (Теоретические аспекты стилей руководства).pdf

Наиболее слабыми качествами у заместителя директора ООО «Главторг» являются: приостановленное саморазвитие; недостаточное умение влиять на людей; нечеткие личные цели; недостаточное понимание особенностей управленческого труда; недостаток способности руководить.

Анализ показал, что оба руководителя имеют все необходимые качества, требуемые для успешной работы предприятия в то же время некоторые из имеющихся качеств требуют совершенствования.

Если у руководителей будут выявлены одни и те же слабые качества, то это может отрицательно отразиться на эффективности управления предприятием. Сравним оценочные показатели обоих руководителей ООО «Главторг».

Таблица 7. Сравнительная оценка качеств руководителей ООО «Главторг» (значимость из 10 возможных) [22, с. 240]

Из таблицы 7 можно увидеть, что оба руководителя хорошо дополняют друг друга.

Одинаковые слабые качества у них не наблюдаются.

В то же время более сильными качествами директора по сравнению с его заместителем являются: способность руководить, понимание особенностей управленческого труда, умение влиять на людей, продолжающееся саморазвитие, а более сильными качествами заместителя директора по сравнению с директором являются: хорошие навыки решения проблем, способность управлять собой, четкие ценности, наличие творческого подхода в работе, умение обучать подчиненных [22, с. 241].

Проведенное сравнение дает основу для последующего перераспределения некоторых полномочий с целью наилучшего использования потенциала руководителей предприятия.

Таким образом, оценка личных качеств руководителей ООО «Главторг» позволила выявить направления их совершенствования и предусмотреть в дальнейшем изыскание резервов по лучшему использованию сильных способностей в распределении полномочий по руководству предприятием.

2.3. Распределение полномочий между руководителями в решении основных задач

Руководитель занят текущей работой, уделяет большее внимание по обеспечиванию эффективной, устойчивой хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, повышения прибыли, производительности и качества, а также недостаточное внимание по общению со своими подчиненными [29, с. 147].

Его круг общения ограничивается менеджерами производственного отдела, другие сотрудники в дискуссиях практически не участвуют. Руководитель полагает, что считается крайне знающим профессионалом, и крайне уютно ощущает себе в операционной значимости.

Работники отделения в первую очередь дают оценку себе равно как крайне способных специалистов, стремящихся осуществлять содействие в работы отделения и демонстрировать инициативу [29, с. 152].

Итак, если говорить о руководителе предприятия хотелось бы отметить, что руководитель отделения применяет авторитарный стиль управления, данный образ был описан в теоретической части работы.

У этого стиля имеется сильные и слабые стороны, однако в данном случае следовать тому, что одним стилем руководства руководить невыгодно, так как человеческие ресурсы будут использованы не полностью. Наилучшим выходом из утверждения станет компиляция демократического и авторитарного стилей руководства [29, с. 155].

Комбинирование данных стилей управления приведет к улучшению взаимосвязей между руководителем и подчиненными.

Таким образом, правильно подобранный стиль руководства – залог успешного ведения бизнеса, кроме того, это уверенность в себе, в других и, самое главное, в завтрашнем дне.

Очень часто встречаются руководители, которые даже не знают, как управлять коллективом или отдельными сотрудниками. Это самая большая ошибка в управлении, так как в такой ситуации возникает хаос, и организация просто распадается [29, с. 157].

В работе торгового предприятия можно выделить ключевые задачи, в решении которых участвуют оба руководителя торгового предприятия, но в разных формах.

Рассмотрим, как в ООО «Главторг» распределены полномочия в решении основных задач деятельности предприятия (Приложение 2).

Анализ полномочий, которые реализует директор и его заместитель по основным задачам предприятия, показывает, что эти полномочия в целом дополняют друг друга. Директор осуществляет действия утверждающего характера и в меньшей степени связан с исполнительской деятельностью по рассматриваемой задаче [22, с. 245].

Выполнению этих полномочий способствует наличие таких сильных качеств, как способность руководить и понимание особенностей управленческого труда. Заместитель директора в большей степени выполняет полномочия, связанные с подготовкой обоснований для принятия наиболее эффективных решений, а также ведет исследования по развитию перспективных направлений деятельности предприятия.

Этому способствует наличие у заместителя директора таких сильных качеств, как наличие творческого подхода и способностей к решению проблем [23, с. 114].

В то же время, директор предприятия в силу большого опыта практической работы присваивает себе ряд тактических действий по управлению предприятием, которые выполняет менее успешно, чем если бы их выполнял его заместитель.

Например, директор берет на себя принятие решений по ассортиментной структуре, пытается прогнозировать ее.

Однако в силу меньших творческих навыков, чем у своего заместителя, она нередко принимала ошибочные решения, которые приводили к угрозе экономическому благополучию предприятия [22, с. 246].

Следовательно, для лучшего использования деловых качеств и директора, и заместителя было бы целесообразно провести некоторое перераспределение их полномочий.

С другой стороны, важно привлекать к участию в управлении и членов трудового коллектива предприятия.

3. Рекомендации по внесению изменений в стиль руководства, применяемый в ООО «Главторг»

3.1. Перераспределение должностных полномочий руководителей ООО «Главторг»

С учетом особенностей личных качеств, стиля руководства и уровня зрелости торгового коллектива можно рекомендовать внесение следующих изменений в выполнение полномочий руководителей.

Рассмотрим их в сравнении с данными таблицы (Приложение 3).

В соответствии с изложенным директору ООО «Главторг» целесообразно использовать практику согласования наиболее важных для экономического благополучия предприятия решений со специалистами и руководителями всех уровней управления предприятием [17, с, 33].

Это позволит избежать ошибочных действий, которые имели место в практике работы предприятия и приводили к финансовым потерям.

Кроме того, учитывая более высокие творческие навыки заместителя директора, целесообразно под его руководством сформировать постоянно действующую творческую группу для проведения различного рода стратегических и прогнозных исследований по различным направлениям коммерческой деятельности.

Поскольку личные качества и способности в области обучения лучше развиты у заместителя директора, то эту работу целесообразно передать под его ответственность.

Для лучшего использования потенциала заместителя директора целесообразно часть его полномочий делегировать низовым руководителям, прежде всего заведующим товарными отделами [17, с. 34].

Расширить полномочия заведующих отделами можно за счет возложения на них большей ответственности за пополнение ассортимента товаров в отделах, за недопущения проникновения в продажу некачественных товаров, за организацию бесперебойного обслуживания рабочих мест во все часы работы магазина. Кроме того, целесообразно больше привлекать заведующих отделами к обсуждению проблемных вопросов в работе магазина.

Поведение изложенных изменений позволит лучше использовать потенциал руководителей ООО «Главторг», что положительно отразится на общих результатах работы предприятия.

3.2. Рекомендации по улучшению стиля руководства

Оценка стиля руководителей ООО «Главторг» показала, что применяемый стиль и директора, и его заместителя ориентирован преимущественно на деловое руководство. В условиях совершенствования деловых качеств руководителей и повышения уровня зрелости трудового коллектива стиль руководства необходимо целенаправленно формировать. При формировании и развитии стиля руководства можно придерживаться следующего алгоритма (Приложение 4) [17, с. 35].

На первом этапе алгоритма формирования стиля руководства определяются характеристики достигнутой стадии жизненного цикла развития предприятия.

Для этого используются данные массивов информации, вытекающие из положений устава организации, планов его деятельности, требований к достижению целей на каждом этапе жизненного цикла развития предприятия.

К реализации первого этапа привлекается руководящий актив предприятия.

На втором этапе формирования стиля руководства осуществляется постановка целей деятельности предприятия на программируемый период его жизненного цикла [23, с. 115].

Для этого используются данные массива информации, содержащие сведения о целях и основных задачах предприятия в уставе, стратегическом и текущих планах, а также требования к их достижению. К постановке целей следует привлекать представителей трудового коллектива. На третьем этапе вырабатываются цели решения задач ближайшего периода.

Для выработки задач ближайшего периода целесообразно привлекать руководителей отделов и ответственных исполнителей низового уровня.

На четвертом этапе проводится исследование уровня сложности предстоящих к выполнению задач и условий для их эффективного выполнения. На этом этапе основным стилевым подходом должна являться опора на использование творческих возможностей наиболее квалифицированного персонала [17, с. 37].

На пятом этапе проводится исследование уровня зрелости работников и их способности успешно выполнить предстоящие задачи. На этом этапе возглавить работу по оценке уровня зрелости работников должен зам. директора по организационной работе.

На шестом этапе проводится исследование мотивационного поведения работников при выполнении задач. К этой работе целесообразно привлечь зав. отделами и старших продавцов.

Они вырабатывают предложения по методам мотивации за выполнение задачи в целом, а также ее части на конкретном рабочем месте.

Кроме того, эта группа вносит предложения по стимулированию личного вклада работников в выполнение задач. На седьмом этапе ведется поиск наилучших способов выполнения задач. Здесь необходимо выработать оптимальные методы выполнения задач на каждом рабочем месте, учитывая при этом уровень зрелости подчиненных [17, с. 38].

К поиску оптимальных методов выполнения задач привлекаются наиболее квалифицированные работники. На восьмом этапе осуществляется разработка конкретных заданий работникам на каждом рабочем месте.

К этой работе привлекаются зав. отделами и старшие продавцы. На девятом этапе осуществляется разработка системы мотивации персонала при выполнении задач и заданий.

К разработке действенной системы мотивации привлекаются наиболее квалифицированные работники. На десятом этапе разрабатывается порядок анализа промежуточных результатов выполнения задач и заданий.

На одиннадцатом этапе предусматривается корректировка поведения подчиненных в ходе выполнения заданий.