Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Сущность, функции и элементы конфликтов).pdf

Группу старших сотрудников можно охарактеризовать как более уступчивую, ориентированную на сотрудничество и компромиссы, но также и умеющую отстаивать свои интересы в соперничестве. Данная интерпретация теста К. Томаса позволяет просчитать индекс конфликтности, свидетельствующей о склонности личности, вступать в конфликты и создавать подобные ситуации. Представим результаты расчета в виде таблице 7 и рисунок 13.

Таблица 7

Среднеарифметическое выражение уровня коэффициента конфликтности у сотрудников I и II групп (в %)

Как видно из таблицы 7, низкий и высокий уровень конфликтности не наблюдается, а средний уровень характерен для обеих групп.

Таким образом, результаты расчета коэффициента конфликтности и его графическое представление позволяют утверждать, что различий в уровне конфликтности у исследуемых групп практически нет, т. е. частота вступления в конфликт почти одинаковая.

Рисунок 8 - Соотношение коэффициентов конфликтности для I и II групп

Хотя более детальный анализ позволяет утверждать, что молодые сотрудники более часто провоцируют конфликтные ситуации. Данный факт можно объяснить стремлением утвердиться как в своих собственных глазах, так и в глазах других сотрудников, особенно молодых.

Для оценки общего социально-психологического климата коллектива была применена специальная методика, результаты которой приведены.

Таким образом, можно сделать вывод, что сильно выражены эмоциональные и поведенческие компоненты, причем первый, из которых отрицательный, а второй положительный. Данный факт позволяет утверждать, что среди сотрудников коллектива наблюдается сильная негативная эмоциональная обстановка, причем внутренняя, т.к. поведенческий фактор выражен положительно. Причиной этому могут служить не только личностные критерии, он и межличностные, прежде всего, благодаря наличию гуманитарному образованию сотрудников. Т.е. можно утверждать, что социально-психологический климат группы обладает ярко выраженным скрытым отрицательным аспектом, влияние на который оказывают в большей степени эмоциональный и поведенческий компоненты, т.к. когнитивный компонент остается неопределенным.

С установленным перечнем причин конфликтов были ознакомлены педагогические работники. Им было предложено, проранжировать причины конфликтов по степени их важности, существенности. Затем было вычислено усреднённое мнение. Сравнивались следующие ранги: определённых на основании мнений сотрудников, методистов и руководителя.

Проанализируем сначала причины, названные техническими работниками. В качестве самой важной и насущной проблемы все опрошенные выделили недооценку руководством их работы, что выражается в низкой заработной плате. При этом все опрашиваемые выразили своё единодушие.

Педагогические работники выделяют причины конфликтов связанные с размером заработной платы, а именно: низкая заработная плата.

Высказывания сотрудников по этому поводу были следующими: «Конечно, зарплата у нас низкая, но главное её вовремя получать». Эту причину рабочие оценили немного выше, чем технический персонал. Руководитель связывал эту причину с низким уровнем дисциплины среди сотрудников: «Я знаю из-за чего с дисциплиной проблемы – зарплата низкая, кто за такие деньги будет хорошо работать?». Мы можем говорить о том, что приоритетным для сотрудников является получение заработной платы в срок. Руководитель же считает, что вопросы размера заработной платы стоят более остро, чем вопросы неправильной организации труда.

Необходимо обратить внимание на такую сугубо психологическую причину конфликтов, как отсутствие внимания и чуткости руководителя подразделения к сотрудникам. По высказываниям сотрудников можно судить, что психологический климат в организации достаточно неблагополучен.

Разошлись мнения работников предприятия и руководителя по поводу причины «низкий уровень дисциплины среди сотрудников». Очевидно, что руководитель больше других сотрудников не доволен уровнем дисциплины.

Как видно из представленного выше у работников ООО «Техноресурс» наблюдаются различные конфликтные ситуации, для их преодоления необходим комплекс мер.

Для более детального анализа конфликтов необходимо оценить уровень и культуру управления конфликтами. С этой целью проведена личная беседа с сотрудниками.

Вопросы, заданные в ходе беседы приведены ниже:

1. Как вы относитесь к более молодым (старшим) сотрудникам ООО «Техноресурс», испытываете ли вы психологическое давление со стороны данных людей или нет?

2. Как вы оцениваете социально-психологический климат коллектива ООО «Техноресурс» в целом?

3. Поддерживаете ли вы новые идеи, программы руководства (подчиненных) по поводу реорганизации процесса обслуживания в ООО «Техноресурс»?

4. Как вы оцениваете отношения сотрудников, придерживающихся более творческих взглядов и тех, которые не допускают никаких отступлений от норм поведения. Можете ли вы привести пример данных людей и , охарактеризовать отношения между ними?

5. Считаете ли вы возможным в трудовом коллективе ООО «Техноресурс» ситуацию советования и обучения более старшими и опытными работниками молодых и если да, то, как вы к этому относитесь?

Рассмотрим итоги проведенной беседы.

При ответе на вопрос №1 сотрудники испытывали небольшой эмоциональный дискомфорт, что уже позволяет предполагать о существовании конфликта между молодым и старшим поколениями.

Группируя результаты по возрасту сотрудников, получили, что только 28,57% молодых сотрудников не испытывают давления со стороны более опытных коллег. 71,43% же выделяют в отношениях со старшем поколением непонимание и стремление подавить их, используя свой опыт и знания. Если рассматривать ответы более опытных сотрудников, то мы получим, что большинство из них 87,5% видят в молодом поколении своих приемников и поэтому относятся к ним с уважением и понимаем и только 12,5% стараются всячески возразить им и навязать свое мнение. Данный факт позволяет утверждать, что молодые работники сильно переоценивают свои возможности и не желают хоть как-то понять более опытных коллег, на что они, как уже было доказано выше, выбирают избегание от конфликта как метод психологической защиты.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что первая гипотеза нашего исследования подтвердилась только частично, а точнее со стороны молодого поколения, более опытное же не видит конфликта в их отношениях.

Ответы на второй вопрос в основном подтверждают сделанный вывод, т.е. в итоге 15% всех сотрудников считают социально-психологический климат в коллективе негативным, такой большой процент можно объяснить тем, что к доле сотрудников, которые придерживаются неконфликтной ситуации в отношениях с противоположной возрастной группой специалистов, добавились те люди, которые убеждены в наличии конфликта уже в самих возрастных группах. Остальные 85% опрашиваемых работников ООО «Техноресурс» считают социально-психологический климат в коллективе положительным.

При ответе на 3-й вопрос около 80% сотрудников поддерживают реорганизацию обслуживания с учетом современных методик и программ, т.е. можно говорить о, том, что 20% остальных сотрудников не оказывают большого влияния на общий итог, поэтому, из всего выше сказанного сделаем вывод, что 2-я гипотеза исследования полностью опровергнута.

Оценка ответов на 4-й вопрос приводит к тому, что около 93,33% сотрудников не видят возможным процесс оказания образовательных услуг по правилам и нормам, они стараются придерживаться творческих методов и учитывать личностные особенности личности работника. Только один работник был убежден, что именно профессионал, который знает свои права и обязанности и не допускающий никаких отступлений от них, способен наиболее полно обеспечить организацию рабочего процесса в ООО «Техноресурс». Также было получено, что все 100% опрашиваемых работников ООО «Техноресурс» четко назвали данного человека (даже он сам) – это главный инженер.

Анализ ответов на 5-й вопрос в целом схож с 4- м. Большая часть молодых сотрудников (около 35,8%) видят конфликт с администрацией на почве советов в их адрес по поводу правильного рабочего процесса. Но особенно интересны ответы старших сотрудников, 62,5% из которых видят только положительные моменты в действиях директора. По их мнению, он очень осторожен и в пределах профессиональной этики позволяет себе делать замечания и давать советы. Поэтому можно предположить (как было сказано чуть выше), что молодые сотрудники намерено в виду своей эмоциональной не сдержанности и повышенной самооценке нагнетают конфликтную ситуацию.

Таким образом, из проведенной диагностики было выявлено, что в ООО «Техноресурс» молодыми сотрудниками применяются следующие стратегии разрешения конфликтов: стратегия соперничества, стратегия сотрудничества и очень слабо выражены стратегии компромисса и избегания. У старших сотрудников ООО «Техноресурс» наблюдается прямо противоположная тенденция, данную группу можно охарактеризовать как более уступчивую, ориентированную на сотрудничество и компромиссы, но также и умеющую отстаивать свои интересы в соперничестве.

Как видно из представленного выше у работников ООО «Техноресурс» наблюдаются различные ситуации, снижающие уровень коммуникативности персонала. При этом уровень управления конфликтами можно оценить как средний, ближе к низкому.

В процессе исследования были выявлены проблемы в системе управления конфликтами в ООО «Техноресурс»:

1. Отсутствие локальных кадровых документов, регулирующих выполнение основных функций и должностных обязанностей работников ООО «Техноресурс».

2. Отсутствие специального образования у руководителя и менеджеров структурных подразделений.

3. Отсутствие мероприятий по созданию нормального морально- психологического климата в коллективе.

Рассмотрим их более подробно.

1. Отсутствие локальных кадровых документов, регулирующих выполнение основных функций и должностных обязанностей работников ООО «Техноресурс» приводит к столкновению сторон при выполнении своих функциональных обязанностей некоторых сотрудников. Отсюда возникают проблемы, которые приводят к конфликтным ситуациям в коллективе.

Невыполнение своих основных функций работниками препятствуют достижению основной цели ООО «Техноресурс» – получение прибыли за счет производства качественной продукции.

Порождение такой проблемы в ООО «Техноресурс» обусловлено:

- непосредственной технологической взаимосвязи работников и вспомогательного персонала, когда действия одного из них влияют (в данном случае негативно) на эффективность действий другого;

- перенос проблем, решение которых должно было бы идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений (так, нехватка локальных документов, инструкций и т. д. может привести к конфликтам между рядовыми работниками, хотя решать эту проблему должны не они, а их руководители);

- невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководство – подчинение» (подчиненные не всегда в полном объеме выполняют соответствующих требований руководителя).

Последнее связано, в первую очередь, с неудовлетворительным описанием в ООО «Техноресурс» служебных функций персонала. В результате у людей складывается превратное представление об обязанностях и ответственности различных членов коллектива. В этом случае, основной причиной конфликтов в ООО «Техноресурс» является недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников.

2. Второй проблемой при построении эффективной модели управления конфликтами в ООО «Техноресурс», является отсутствие специального образования у руководителя и менеджеров структурных подразделений.

Отсюда возникает недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников обусловлена. У директора, ни у работника отдела управления персоналом ООО «Техноресурс» нет специального психологического образования, поэтому все решения по управлению конфликтом происходят интуитивно, исходя из ситуации и знания конфликтующих сторон.

Урегулирование конфликтов, происходящих в ООО «Техноресурс», возложено на руководителей структурных подразделений, которые как представители коллектива и одни из его участников, знают какие отношения существуют между членами подразделения, как осуществляются коммуникативные связи, кто является «неформальным» лидером и так далее.