Файл: Японская модель менеджмента (Позиционирование менеджмента как раздела общей теории управления).pdf

Помимо сказанного, данная модель менеджмента опирается на такие общечеловеческие ценности как патриотизм и забота о процветании нации. Такой подход является общей целью экономического, финансового и политического руководства страны и всего населения.

Нельзя не сказать и о истинно системном научном подходе к решению как крупных, так и мелких проблем на всех уровнях, а именно учете компетентности руководства, эффективности коммуникаций, «трех столпах» японской экономики - пожизненном найме, надбавке за выслугу лет и профсоюзе предприятия, грамотном использовании предыдущего опыта и традиций. Заметим, что «три столпа» теоретически и практически не обладают механизмом повышения производительности, они лишь способны выполнять особые функции в японском контексте. Учёные называют эти функции институциональной взаимодополняемостью [17, с. 41]. Она определяется как коммуникационная согласованность (т. е. информационный обмен) между рабочими группами внутри корпоративной организации.

Иными словами, когда «три столпа» интегрированы в организацию, которая ставит универсалов выше, чем узких специалистов, различным рабочим группам гораздо проще обмениваться информацией [16, с. 69].

В контексте исследования особенностей японской модели менеджмента отметим, что причина успеха японского менеджмента, прежде всего в комплексном подходе, и заключается во взаимообусловленности целого ряда факторов. К ним относятся:

- пожизненный наем,

- внутрифирменные профсоюзы,

- вознаграждение на основе выслуги лет,

- обучение на рабочем месте, формирование особой формы междуфирменных и иных альянсов в рамках и за пределами кейрецу,

- важная роль правительства в обеспечении эффективного функционирования системы,

- патриотизм [13, с. 22].

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

Трудовые отношения в Японии развиваются под воздействием 5 известных во всем мире систем, которые начали формироваться в период с 1868 г. до второй мировой войны и основаны на традициях и философии народа. В структуру этой пятерки входят [16, с. 76]:

- система пожизненного найма (СПН);

-. система кадровой ротации (СКР);

-. система подготовки на рабочем месте (СПРМ);

-. система репутаций (СР);

- система оплаты труда (СОТ).

Японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд (стимулы) они воспринимают через призму социальных потребностей.

---

В отличие от работников других стран, японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера и принятие им решений всецело зависит от ситуации. Главное в управленческом процессе — это изучение нюансов обстановки, которые позволяют менеджеру принять правильное решение.

До развития в Японии капиталистического способа производства ей было присуще уравнительное вознаграждение за труд. Становление машинного производства потребовало разработки системы мотивации труда с учетом сложившегося стремления работников к уравниловке и личного вклада каждого из них. Выход был найден в разработке системы оплаты труда работников по выслуге лет.

Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы. В основе его лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

Японцы, высоко ценящие групповые отношения, особенно внимательно отслеживают свое положение в группе. Они чутко реагируют на изменение места каждого человека в группе и стараются не переступать очерченные для каждого из них границы [8, с. 275].

Для крупных японских фирм характерна система «пожизненного найма», которая охватывает до 30% общего числа наемных работников. Сущность этой системы сводится к следующему: каждый год в начале апреля (после окончания учебного года) фирмы заполняют имеющиеся вакансии выпускниками школ и университетов, которые после адаптации и обучения приступают к непосредственному выполнению своих обязанностей. Фирмы гарантируют своим работникам занятость не только до их выхода на пенсию в 55 лет (а в некоторых фирмах в 60 лет), но и в случае спада производства и возникновения других непредвиденных обстоятельств [8, с. 232].

Японские работники стремятся попасть на фирмы, практикующие у себя систему «пожизненного найма». Работник, уволенный с такой фирмы, воспринимает свое положение как катастрофическое, унижающее его в со­циальном плане. Сам факт увольнения работник всячески скрывает от своей семьи и родственников, которые в силу сложившихся традиций смотрят на него как на изгоя, у которого недостаточно знаний, профессионализма, способностей и старания [16, с. 34].

Система «пожизненного найма» очень выгодна как предпринимателям, так и работникам. Предприниматели приобретают верных и преданных работников, готовых трудиться на благо фирмы с наибольшей отдачей. Работники, «пожизненно» нанятые фирмой, испытывают чувство глубокого удовлетворения от того, что получили признание их способности, образование и уровень подготовки. У работника появляются чувства стабильности своего положения в жизни, уверенности в завтрашнем дне. К нанявшей их фирме работники проникаются чувствами благодарности, преданности и привязанности. На протяжении всего времени работы на фирме работники чувствуют себя ее должниками. В связи с этим японскую систему «пожизненного найма» следует рассматривать как мощное средство мотивационного воздействия [12, с. 38].

---

Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством. Во всех сферах японской экономики в настоящее время действуют группы (кружки) качества, в которые помимо рабочих включаются мастера и инженеры. Японская система управления качеством не дает сбоев. Это является результатом ее продуманности и простоты.

Идея о необходимости создания движения, направленного на повышение качества продукции, принадлежит американцу Демингу. Однако эта идея получила свое развитие не в Америке, а в Японии. Движение за качество возникло в Японии в 50-х гг. Сначала оно выражалось в виде борьбы за бездефектность выпускаемой продукции, а затем вылилось в мощную систему управления качеством.

На качество производимого изделия оказывает влияние большое количество разнообразных факторов. Степень влияния каждого из них можно учесть только с помощью статистических методов. Эти же методы позволяют выявить причины брака. Они дают возможность регулировать технологический процесс таким образом, что появление дефектов сводится к минимуму. Японцы пропагандируют необходимость знания семи статистиче­ских методов. К ним относятся: диаграммы Парето, схемы Исикава, контрольные карты, гистограммы, диаграммы рассеяния, графы, проверочные листы.

В основу японской системы управления качеством продукции заложена концепция «тотального» контроля за качеством в рамках фирмы, которая приобрела статус религии. Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работники фирмы, включая секретаря и машинистку. Ответственность за качество несут все работники фирмы, поэтому не ищут конкретных виновников брака и дефектов. В Японии службы, занимающиеся контролем качества продукции, выполняют только консультативные функции. Каждый работник может остановить конвейер, если пошел брак.

Во всех сферах японской экономики в настоящее время действуют группы (кружки) качества, в которые помимо рабочих включаются мастера и инженеры. Группы (кружки) качества решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-психологическими.

Японская система управления качеством не дает сбоев. Это является результатом ее продуманности и простоты. Ставка на выпуск высококачественной продукции объясняется, во-первых, национальными чертами и традициями японцев, и во-вторых, тем, что Япония практически не имеет сырьевых ресурсов. Она полностью импортирует необходимый ей алюминий, нефть, железную руду, большое количество леса и лесоматериалов.

---

Обобщая изложенный материал можно отметить, что японская модель управления основана на коллективных ценностях, когда интересы группы ставятся выше интересов индивида, который должен стремиться к нивелированию своих собственных нужд до уровня общих потребностей коллектива, не выделяться, а участвовать в достижении общих целей и создания гармоничных отношений.

Основные характеристики японского стиля менеджмента:

- гарантия занятости и право старшинства;

- работа в группах;

- консультации и принятие решения в группах;

- централизованный контроль найма и выполнения работы;

- техническое обеспечение качества продукции;

- коммуникативные отношения с линейными руководителями [11, с. 109].

В японской модели управление основано на принципе взаимного сотрудничества, а так же на правиле консенсуса.

Рассмотрим положительные и отрицательные стороны японской модели, используя SWOT-анализ, представленный в таблицах 2, 3.

Проведенный анализ и представленные данные в таблицах позволяют выделить самой сильной стороной японской модели является то, что в организации быстро реализуются решения и принимаются изменения. Особо слабую сторону выделить сложно.

Таблица 2

SWOT-анализ модели менеджмента Японии

S (силы)	W (слабости)
S1 - гибкая система управления; S2 -целостность коллектива; S3 -коммуникация с линейными руководителями; S4 -хорошее знание производства; S5 -принятие решения по принципу консенсуса; S6 -быстрая реализация решений; S7 -личные контакты на основе доверия; S8 -эволюционный путь инноваций.	W1. W1 -медленное должностное продвижение; W2. W2 -пожизненный найм, невозможность перехода на другую работу; W3. W3 -заработная плата производится по показателям работы группы, службы и стажу.
O (возможности)	T (угрозы)
-спрос на инновации; ‐быстро изменяющиеся внешние условия рынка. O2. ‐быстро изменяющиеся внешние условия рынка;	-конкуренция на специалистов и квалификационных работников; -ограниченность ресурсов.

Таблица 3

Матрица SWOT-анализа (экспертная оценка)

	Влияние
	Возможности		Угрозы
Сильные стороны	1	2	1	2	Сумма
S1	+	++	0	0	3
S2	0	+	0	0	1
S3	+	+	0	0	2
S4	++	+	+	0	4
S5	+	+	0	0	2
S6	++	++	0	+	5
S7	0	0	+	0	1
S8	++	+	0	0	3
Слабые стороны
W1	0	-	--	0	-3
W2	-	-	-	0	-3
W3	-	0	--	0	-3
Сумма	7	7	-3	1	12

---

Одинаковый вес имеют такие положения как медленное должностное продвижение, пожизненный найм, невозможность перехода на другую работу, а также заработная плата, которая производится по показателям работы группы, службы и стажу.

Возможностями для японской модели являются спрос на инновации и быстро изменяющиеся условия. Это обусловлено тем, что данная модель имеет гибкую систему управления, коллективное обсуждение и быстрое принятие решения. Так же организации, устроенные по принципу японской модели менеджмента, нацелены на новшества и инновации.

Самой опасной угрозой является конкуренция на специалистов и квалификационных работников. Данная модель не позволяет работникам быстро передвигаться по профессиональной лестнице и это отталкивает специалистов от организаций такого типа.

Проводя SWOT-анализ, мы выделили сильные и слабые стороны модели управления, а также возможности и угрозы, которые в наибольшей степени характерны для экономики соответствующей страны. На основе анализа выделим особенности, которые применимы для российского управления.

2.2. Возможности применения опыта японской системы менеджмента на российских предприятиях

В настоящее время бизнес слабо осознает необходимость специального управления рабочими процессами и повышением качества работы, не говоря о том, что осведомленность о таких системах среди отечественного топ-менеджмента еще крайне низка. Существует огромное множество методов управления, и одним из самых эффективных считается японские модели управления Кайдзен и Канбан.

Суть системы Канбан заключается в том, что на всех фазах производственного процесса отказались от производства продукции крупными партиями и создали непрерывно-поточное производство.

Система Канбан получила свое название от металлического знака треугольной формы («канбан» в переводе означает «табличка», «знак»), который сопровождает детали в процессе производства и перемещения. На этом знаке размещается вся диспетчерская информация: номер детали, место ее изготовления, количество деталей в, партии и точка подачи детали на сборку. Суть системы заключается в том, что на всех фазах производственного процесса отказались от производства продукции крупными партиями и создали непрерывно-поточное производство [21].

---