Файл: Японская модель менеджмента (Позиционирование менеджмента как раздела общей теории управления).pdf

Система Канбан следит за производством продукции на участках по часам и даже минутам и отправляет готовые детали на последующие операции только в, тот самый момент, когда там появится в них потребность, а не тогда, когда они будут изготовлены. Это требование относится как к самому производственному процессу, так и к деталям (узлам), хранящимся на складах, а также к деталям (узлам), поступающим от поставщиков в про­цессе производственной кооперации. Поставщики вынуждены подстраиваться под ритм работы предприятия-потребителя их продукции и вводить у себя аналогичную систему. Система Канбан, распространяясь, охватывает целые отрасли [18].

Канбан оказывает непосредственное влияние на размер складских запасов, сокращая их до оптимальных размеров. Так, количество деталей на складах фирмы «Тойота» рассчитано на один час, а поставщики поставляют детали (узлы) – три-четыре раза в день в нужное время и высокого качества.

Однако следует отметить, что в полном объеме эта система не была внедрена нигде, что объясняется прежде всего тем, что система, созданная в Японии, ориентирована на национальные ценности [11, с. 145].

В основе Кайдзен лежит постоянное совершенствование процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни человека, однако для успешного использования данной модели необходимо разобраться в тонкостях ее внедрения и проблемах, которые были выявлены в ходе реализации данной системы управления.

Модель управления Кайдзен представляет собой деятельность с участием всех сотрудников предприятия, которая заключается в непрерывной реализации положительных изменений (улучшений) в короткие сроки и без привлечения крупных инвестиций. После окончания Второй Мировой Войны именно благодаря применению этой методики многим японским компаниям, в том числе и Toyota, удалось быстро восстановиться и нагнать потерянные мощности. Система подачи кайдзен-предложений, нацелена на вовлечение персонала в постоянный процесс улучшений. Число внесенных сотрудниками предложений рассматривается как важный критерий при оценке эффективности деятельности подразделений и предприятия в целом.

В основе этой японской модели управления лежит пять основных элементов или «5s»: Seiri - аккуратность, Seiton - порядок, Seiso - чистота, Seiketsu - стандартизирование, Shitsuke - дисциплина [25]. Каждый элемент Кайдзен применим не только к работе, но и к повседневной жизни человека:

1. Сортировка заключается в том, что нужно составить список того, что необходимо улучшить и того, что мешает работать эффективнее. Этот принцип гласит, что работник не должен выполнять ничего лишнего, делать не свою работу.

---

2. Выстраивание и установка порядка состоит в том, что после того, как отброшено все лишнее, следует упорядочить процесс работы, выстроив дела в необходимом порядке. Хорошо будет, если хотя бы несколько первых недель будет вестись что-то вроде рабочего дневника. В него надо записывать выполненные дела, время, в которое они выполнялись, количество времени, которое ушло на их выполнение, и отмечать их приоритетность. В итоге может оказаться, что на самые важные дела уходит меньше всего времени, а рутина съедает больше всего, хотя иногда кажется, что проще сначала сесть, например, за составление планов на день (неделю, месяц), а потом уже выполнять самое важное.

3. Уборка или «полировка» состоит в том, что после окончания рабочего дня нужно убирать свой офисный стол и класть все на свои места. Найти нужные вещи и документы гораздо проще, когда все лежит там, где и должно быть. Порядок нужно наводить не только на рабочем столе, но и в голове. Для этого будет лучше выделить несколько минут, заглянуть в свой рабочий дневник и подвести итоги, внести необходимые заметки и забыть о работе, когда окажетесь за порогом своего офиса. Потому что на следующее утро сотрудник должен прийти на работу с ясной головой и свежими мыслями.

5. Стандартизация (систематизация) заключается в том, что после того, как работник избавился от дел, выполнение которых не входит в его обязанности, выстроил свой рабочий процесс и разложил все по полочкам не только на рабочем месте, но и у себя в голове, пришло время сделать из этого систему. То есть каждое утро персонал должен выполнять все по этой выстроенной схеме. Соблюдая ее, можно быстро увидеть результаты.

6. Поддерживание практики представляет собой формирование системы, то есть когда первые четыре процесса выполняются, они становятся новым способом работы. Следует придерживаться намеченного пути и не возвращаться назад, к старым привычкам и методам.

При работе по такой системе управления следует помнить, что закончив и закрепив один цикл, нужно переходить далее к следующему, останавливаться нельзя, так как основа японского метода - это непрекращающееся самосовершенствование [7, с. 34].

В конце марта под Геленджиком состоялся первый Лин-саммит юга России, посвященный внедрению технологий «бережливого производства» и философии кайдзен на российских предприятиях. Мероприятие это знаковое по нескольким причинам.

Во-первых, так основательно о бережливом производстве (лин-система, англ. lean production, lean manufacturing) на Юге поговорили впервые: мероприятия такого рода и в масштабах России происходят не так уж часто. Подобные форумы можно проходят либо в Москве и Петербурге, либо на промышленном Урале, где вопросы внедрения кайдзен-подхода уже более популярны и проработаны, чем на Юге.

---

Работой по японским технологиям среди крупных предприятий Юга, пожалуй, могут похвастаться преимущественно структуры «Базового Элемента» (например, агрохолдинг «Кубань», «Базэл Аэро», которому принадлежат аэропорты в Краснодаре, Сочи и Геленджике), компании с иностранным капиталом, такие как НЭВЗ, входящий в компанию с иностранным капиталом «Трансмашхолдинг», или завод «Клаас» [19].

Во-вторых, важно, что организаторам удалось привлечь к участию топ- менеджмент бизнеса - ведь вопросами повышения эффективности должны в первую очередь задаваться собственники и менеджеры высшего звена: к тому же, и этот тезис звучал в течение саммита не единожды, без сильной воли руководителя переход на новые принципы организации работы компании практически невозможен. В рамках саммита был представлен анализ кейсов предприятий, которые уже внедрили у себя основы бережливого производства. Здесь важным представляется то, что успешные примеры уже привлекаются не только из зарубежной практики, но и из опыта работы отечественного бизнеса. Это позволяет делать разговор предметным и конкретным.

Первыми в России внедрением технологий бережливого производства занялись в начале 2000-х годов предприятия машиностроения: Группа ГАЗ и ОАО «КамАЗ», что вполне логично, если вспомнить, что изобретена эта система менеджмента была в компании Toyota. На обоих предприятиях внедрением лин-менеджмента занимаются уже 10 лет - и результаты впечатляют. По словам заместителя председателя комитета развития производственной системы ОАО «КамАЗ», в первый же год экономический эффект от внедрения системы бережливого производства составил более 600 млн. рублей, а за последние шесть лет эта цифра выросла до 23 млрд. рублей. За это время было подано 707 тысяч кайдзен-предложений по улучшению производственного процесса, а также высвобождено 364 тысячи кв. м площадей, которые неэффективно использовались компанией [24].

ООО «Русские машины» (Группа ГАЗ), называет такие цифры: в январе 2009 года выработка на одного сотрудника на заводе составляла 152 тысячи рублей в месяц, а сейчас она составляет 260 тысяч. Таким образом, предприятие за три года улучшило свою работу практически на 70 %.

Эффект от внедрения принципов бережливого производства может выражаться не только в сэкономленных деньгах. Внедрение собственной производственной системы, основанной на принципах кайдзен, в последние два года позволило предприятию ООО «КЛААС» стать лидером по показателям качества в концерне. А это существенное достижение, если учесть, что в этом году одному из крупнейших мировых производителей сельхозтехники компании «Клаас» исполняется 100 лет, а ее краснодарскому заводу - всего 10 лет.

---

Тем не менее, проблем с внедрением философии Кайдзен на отечественных предприятий еще очень много - начиная от непонимания топ-менеджерами того, зачем это нужно, и заканчивая яростным сопротивлением сотрудников всему новому. Можно изучить специализированную литературу и самостоятельно использовать в своей компании отдельные инструменты философии Кайдзен, но для полноценного внедрения системы лучше привлекать грамотных консультантов. Это главная статья расходов при внедрении «бережливых» технологий, так как Лин - это технология управления, а не производственная технология.

Опытных консультантов в сфере бережливого производства в нашей стране пока немного и большая часть таких консалтинговых фирм расположена в центральной части России, на Урале. Внешняя сила нужна еще и потому, что любая попытка изменений, как правило, вызывает сильное сопротивление сотрудников компании. Если в результате внедрения какого-то кайдзен-предложения исключается простой оборудования, то сотрудники это воспринимают, как попытку заставить их работать больше и поэтому очень важно использовать помимо воли руководства другие мотивационные механизмы.

Так же, работники на местах очень часто не видят общих целей компании. Если цель не доводится руководством до рабочего, то человек просто не знает, зачем он работает. А если есть цель и работник знает, что, повышая свою производительность труда, он увеличивает и свою зарплату, то он сам быстро придет к необходимости внедрять такие инструменты.

Внедрение Лин-технологий может нести и неприятные для сотрудников последствия. Нужно не забывать, что система Кайдзен «вымывает» излишнюю рабочую силу с предприятия, так как при более эффективной организации труда для выполнения одного и того же объема работы необходимо меньше сотрудников. Проблемы массового внедрения Кайдзен на предприятия, существуют. Для компаний, занявшихся внедрением - это их вклад в собственное конкурентное преимущество.

Удачный пример применения данной модели можно рассмотреть на опыте ОАО «УАЗ». Система кайдзен-предложений, действующая здесь, представляет собой реализацию на практике технологии бережливого производства, разработанной японской компанией Toyota. Внедрением новых идей в организации занимается служба внедрения кайдзен-предложений совместно с подразделением, на улучшение деятельности которого направлено нововведение. За 2014 год подано почти 18 тыс. идей по повышению эффективности производства, из них 97,8 % признаны перспективными, успешно внедрено 92,4 %. Экономический эффект от реализации этих предложений составил более 170 млн. руб. [20].

---

Несмотря на то, что все приведенные примеры относятся в основном к машиностроительной отрасли, «бережливые» технологии применяются гораздо шире. Только в Краснодарском крае основы философии кайдзен внедряются в таких компаниях, как ООО «Краснодарский ипподром», ООО «Армавирский мясоконсервный комбинат», ГБНТУ «Кубанский казачий хор». ООО «Консалтинговая компания МАК», которая специализируется на консалтинге в области внедрения бережливого производства, приводит пример внедрения лин-технологий в банковской сфере из собственной практики: «Анализ процесса приема на работу сотрудника офиса банка показал, что нужно 27 документов для того, чтобы принять человека на работу. В результате улучшений количество документов снизилось до 19 - и это не предел. А время приема на работу сотрудника прежде составляло 80 дней, в результате же улучшений оно сократилось до шести дней» [23].

Таким образом, внедрение бережливых технологий возможно на любом предприятии, вне зависимости от сферы его деятельности. Многие эксперты отмечают, что внедрение лин-технологий - это медленный процесс: один-два года уходит на обучение персонала и осваивание новых инструментов, от трех до пяти лет формируется собственная производственная система, и лишь через пять лет после начала внедрения эта система окончательно входит в понятийный аппарат сотрудников и становится убеждением. В этом кроется одна из сложностей во внедрении стратегии лин-менеджмента.

Итак, в рамках данной главы рассмотрена сущность и особенности японской модели менеджмента. Установлено, что сущность данного явления заключается в успешном сочетании заимствованной западной модели менеджмента с одной стороны, и использовании своих уникальных культурных традиций с другой. В ходе анализа выявлены следующие особенности данной модели менеджмента: проектирование семейных взаимоотношений на систему управления, ориентированность на личность управляющего, научный подход, учет общечеловеческих ценностей (патриотизм, забота о процветании нации).

Следует отметить, что попытки внедрить японские методы управления в полном объеме или частично предпринимались во всех развитых странах мира и с разным успехом, что, безусловно, обогатило теорию и практику современного менеджмента.

Система бережливого производства Кайдзен основана на идее постоянного устранения всех видов потерь, поэтому в принципе внедрение улучшений в компании не может закончиться никогда. Поэтому полученные результаты могут служить аргументом в пользу возможности и необходимости использования передовых концепций в отечественных условиях.

---