Файл: Проблемы коммуникаций в современных организациях (Теоретические основы коммуникативных процессов).pdf

Думаю, что понятия «полнота» и «эргономичность» нужно рассматривать в совокупности. Дело в том, что избыточная информация скорее мешает нормальному течению процессов в организации, чем помогает. Так, в своих лекциях М.В. Каймакова, обращая внимание на недопустимость излишней детализации информации, приводит пример из книги «Управление федеральной помощи в работе» авторства Артура В. Мак-Магон, Джона Д. Миллет, Глэдис Огден: «Показательным в этом отношении является пример деятельности Управления по трудоустройству Вашингтона, проявившего столь сильную решимость рационализовать организационную структуру и рабочие процедуры, что начали собирать и систематизировать все приказы, уведомления, инструкции, формы и организационные схемы, исходящие из этого управления.

Все эти документы с коррективами вначале умещались в одной папке, затем — в двух, через полтора года — в восемнадцати, которые также со временем не смогли уместить весь объем материалов. Ежедневно курьеры данного управления обходили служебные здания в Вашингтоне и разносили последние добавления, коррективы. Материалы были столь детализированы, что для проверки правильности размещения многочисленных папок на своих местах были наняты три дополнительных работника. В противном случае невозможно было вовремя по установленной системе собрать, обобщить и распространить информацию.

Материалы становились настолько объемными, что в качестве своеобразного путеводителя были вынуждены издать к Сборнику документов тематический указатель, а позднее — дайджест «Сборника документов». Директор одного из региональных отделений Управления по трудоустройству признался, что пытался найти смысл в издаваемых в огромном количестве инструкциях, но для этого всегда не хватало времени» [2, с. 32,33].

С другой стороны, недостаточность, труднодоступность и несвоевременность информации, излишняя формализация коммуникативных процессов на предприятии не менее опасны, поскольку способны, как минимум, замедлить рабочий процесс, сделать его излишне трудоемким и затратным. В худшем же случае некачественная информация может привести к неверным решениям, которые впоследствии нанесут куда более весомый ущерб.

1.1.1 Виды коммуникаций и информации

Деловые коммуникации подразделяются, прежде всего, по получателю — внутренние и внешние. Причем, например, для ИП без сотрудников все они будут внешними.

Как указывают авторы учебника «Деловые коммуникации» под редакцией Чернышовой Л.И., внешние деловые коммуникации — это связи между организацией и ее внешней средой. Партнерами по общению здесь выступают государственные, финансовые, надзорные органы, поставщики и клиенты, конкуренты и СМИ и пр. Упрощенная схема внешних коммуникаций изображена на рисунке 2.

Государственные органы

Инвесторы

Клиенты

Конкуренты

СМИ

Финансовые структуры

Поставщики

Профсоюзы

Рисунок 2. Внешние коммуникации организации

Задачи внешних коммуникаций весьма разнообразны — от взаимодействия с партнерами и борьбы с конкурентами до лоббирования интересов компании, создания ее привлекательного имиджа, привлечения потребителей и взаимодействия с государственными органами [7, с. 43,44].

Внутренние коммуникации, пишет Михненко П.А., — информационные связи внутри организации, в которые вовлечены все ее уровни. Внутренние коммуникации могут иметь достаточно сложную структуру, их классифицируют по ряду признаков: по направленности (вертикальные, горизонтальные), виду отправителя (формальные, неформальные), средствам передачи информации (вербальные и невербальные).

Кроме того, внутренние коммуникации могут быть межличностными и организационными. Межличностные связывают двух и более человек, а к организационным относят такие коммуникации, при которых хотя бы одним из участников является группа (подразделение) [6, 15].

Рисунок 3. Внутренние коммуникации в организациях

В учебнике «Деловые коммуникации» под редакцией Чернышовой Л.И. мы видим следующие формулировки и пояснения к вертикальным и горизонтальным, формальным и неформальным коммуникациям. Вертикальные коммуникации — связи между субъектами разного уровня, например, руководителем и подчиненными внутри отдельного департамента или между руководителем предприятия и отдельным департаментом. В зависимости от направления передачи сообщений выделяют нисходящие (приказы и пр.) и восходящие (отчеты) коммуникативные связи.

Горизонтальные коммуникации — информационные связи между субъектами одного уровня. Например, между различными подразделениями или между равноправными сотрудниками подразделения.

Помимо собственно вертикальных и горизонтальных связей также можно выделить и «диагональные», когда обмен сообщениями происходит между сотрудниками разных уровней одного или разных подразделений.

Формальные коммуникации — взаимодействие, которое устанавливается правилами, закрепленными в должностных инструкциях и других внутренних нормативных документах. Если мы говорим о внутренних коммуникациях, то формальные коммуникации обеспечивают связь между отдельными элементами структуры предприятия, без которой невозможно его нормальное функционирование.

Неформальные коммуникации — вид информационной связи между субъектами, которая осуществляется вне иерархической структуры организации или вне формальных деловых отношений, если мы имеем в виду контакты между предприятием и внешней средой [7, с. 43-50].

Михненко П.А. в своих лекциях напоминает, что по коммуникационным каналам передается информация любого вида:

• техническая (инструкции, стандарты, схемы, технологии и т.п.);
• финансовая информация (отчеты об объемах продаж, прибыли, движении денежных средств и т.п.);
• управленческая (планы отделов, результаты контроля, приказы и распоряжения и т.п.);
• информация социально-психологического характера (мнения сотрудников об организации, выражение удовлетворения и недовольства, слухи и т.п.) и др. [6, 14].

Кроме того, Абчук В. А. предлагает подразделять информацию по следующим признакам:

• Ознакомительная — сведения общего характера, получение которых, как правило, не требует принятия немедленных мер.
• Справочная — отличается от ознакомительной более структурированным характером и конкретикой. Но тоже не предполагает немедленной реакции.
• Целевая информация  — сведения, непосредственно относящиеся к организации и требующие немедленного реагирования.
• Ситуационная информация — отличается от целевой тем, что поставленные вследствие ее получения задачи чаще не имеют готовых решений, но также требуют реагирования.
• Расчетная — необходима для выполнения тех или иных вычислений.
• Учетная — требуется для ведения учета и отчетности.
• Контрольная — используется для обеспечения постоянного или эпизодического контроля внешних подразделений предприятия, а также для отслеживания выполняемых задач.
• Аналитическая — содержит сведения, необходимые для принятия управленческих (маркетинговых) решений (конъюнктура, рынок, динамика валюты, ценовые прогнозы и пр.). Как правило, предприятие получает ее по запросу.
• Планирующая – данные, которые также необходимы для планирования деятельности компании (например, сведения по внешним заказам, изменения в законодательстве и т.д.).
• Руководящая — обязательные для исполнения требования органов государственного и муниципального управления, правоохранительных органов, собственника предприятия и т. д. [3, с. 301, 302].

1.2 Основные проблемы коммуникаций в организациях

На практике проблемы коммуникаций на предприятии подразделяют на организационные и межличностные, хотя принять это деление все же, на взгляд автора работы, можно лишь с оговорками, поскольку человеческий фактор присутствует и в том и в другом случае.

Проблемы структурных коммуникаций обусловлены многими факторами. Например, потерями части смысловой нагрузки первичного сообщения при передаче. Так, Кричевский Р.Л. в своей книге «Если Вы — руководитель…» напоминает, что, согласно Киллену, при горизонтальных коммуникациях до получателя «доходит» 90 % исходной информации. Эти показатели можно считать эффективными.

Совсем иное дело с вертикальными многоуровневыми коммуникациями: при передаче сообщений с уровня управления производственной компанией до первичного менеджмента доходит, как правило, не более 40 %, до мастеров — порядка 30 %, до рядовых сотрудников — не более 20-25 %.

Если же говорить о восходящих коммуникациях, до руководителя предприятия доходит не более 10 % информации, адресованной ему рядовыми сотрудниками. Причем, согласно данным О’Доннела, в случаях, когда руководство открыто для контакта, а сотрудники и руководитель обладают одинаковой информацией, восходящие коммуникации становятся более эффективными [8, с. 107].

Таким образом, отмечает Башмаков В.И., на многих предприятиях наблюдается картина, когда от 10 до 90 % исходной информации теряется или искажается. Искажение сообщений — явление, при котором в структурные единицы организации поступает неактуальная, не соответствующая действительности информация. Искажения можно разделить на три группы:

• непреднамеренные — возникают из-за недостатка информации, сложностей в межличностных контактах;
• сознательные — возникают из-за намеренного внесения в сообщение неверной информации в силу того, что составитель считает исходное содержание неправильным, имеет желание что-либо скрыть, приукрасить и т.п.;
• фильтрация информации — намеренное отсечение «избыточной» на текущий момент информации.

Такое положение вещей приводит к неправильной постановке задачи и, как следствие, к сбоям на всех этапах организационного процесса [9, 239].

Кроме того, обращает внимание Кричевский, недостаток информации порождает слухи и способствует развитию неблагоприятной психологической обстановки в коллективе, что может привести компанию к краху. Не менее тяжкие последствия несут ошибки во внешних коммуникациях, поскольку имидж компании, ее деятельный образ во внешней среде является одной из основополагающих составляющих ее успеха [8, с. 108-109].

Негативное влияние на коммуникации оказывают недостатки в организации структуры предприятия, на это обращают внимание и Башмаков, и Кричевский. Например, при склонности руководства поддерживать лишь вертикальные связи и считать горизонтальные несущественными и не требующими внимания может возникнуть совершенно неприемлемая ситуация, когда фактически прекращается сотрудничество между зависящими друг от друга объектами (к примеру, КБ и производственным подразделением). Усугубить ситуацию может наличие конфликтов между подразделениями [9, с. 240; 8, с. 110].

Между тем Башмаков указывает на то, что горизонтальные каналы коммуникации позволяют зачастую решать такие задачи, которые невозможно решить в рамках формальных взаимоотношений. Это обусловлено тем, что при неформальном общении специалисты одного и/или нескольких подразделений получают возможности вносить изменения в условия решаемой задачи, исходя из реальной ситуации. И взаимодействие специалистов разных профилей способствует формированию комплексного подхода [9, с. 241].

Он же говорит о том, что сложная пространственная (географическая) структура также создает коммуникационные преграды. Даже мощная система связей посредством Интернет не означает для сотрудников возможностей связаться с «центром», а «центру» в свою очередь сложно осуществлять контроль.

Еще одна проблема — информационные перегрузки. В отличие от описанного выше варианта с избытком ненужной информации, данное явление заключается в том, что отсеивается несущественная с точки зрения того или иного члена организации информация, которая в реальности может быть необходимой для решения поставленной задачи. Причем чаще подобную практику используют руководители, которые замыкают на себя решение вопросов управления. Здесь имеет место несовершенство фильтрации и нечеткая работа «сторожей» [9, с. 243-247].

Наконец, среди проблем коммуникации в организациях невозможно не отметить неэффективную обратную связь. Она нужна не только с точки зрения коммуникации как таковой, но имеет важнейшее решение с точки зрения результативности и эффективности принятия управленческих решений. Ведь если руководитель в своей работе опирается на неполную, неактуальную, некорректную информацию, ошибки неизбежны. Это отсылает нас к необходимости обозначить признаки эффективной обратной связи.

Кричевский обращает внимание на материалы Р. Албанезе и Д. Ван Флита, которые предложили признаки, характеризующие эффективную обратную связь: