Файл: Корпоративная культура в организации (Теоретические аспекты понятия и сущности корпоративной культуры).pdf

1. Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации.

2. Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний от потребителя поступает главная информация для организации.

3. Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска.

4. Производительность зависит от человека. Т.е. человек – важный актив организации.

5. Знай то, чем управляешь. Руководитель должен посещать объекты и контактировать с подчиненными на местах их работы.

6. Не занимайся тем, чего не знаешь.

7. Простые структуры и мало управленцев.

8. Одновременная гибкость и жесткость в организации.

Модель Парсонса.

В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса.^[20] Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AGIL:

• адаптация;

• достижение целей;

• интеграция;

• легитимность.

Сущность модели заключается в том, что с целью собственного выживания и процветания каждое предприятие обязано быть способным приспосабливаться к регулярно меняющимся обстоятельствам внешней среды, достигать исполнения установленных ею целей, объединять свои части в единое целое и, в конечном итоге, являться общепризнанной людьми и иными организациями. В случае если разделяемые в организации верования и ценности могут помочь ей приспосабливаться, достичь целей, объединиться и обосновать свою полезность людям и другим организациям, в таком случае, несомненно, то, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Модель Квина — Рорбаха.

Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность. Данная модель включает следующие три измерения:^[21]

• интеграция — дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения);

• внутренний фокус — внешний фокус, данное измерение отражает пре, либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;

• средства/инструменты — результаты/показатели: измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), а с другой — на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.).

На рисунке 3 показано, как эти три измерения образуют четыре различных подхода к моделям организационной эффективности:

Рис. 3. Модель конкурирующих ценностей организационной эффективности (по Квину - Рорбаху)

Квадрант 1 - подход "человеческих отношений", отражающий состояние поддержания системы социальных отношений, обязательств людей децентрализации и дифференциации через развитие сплоченности и квалификационных навыков у работников;

Квадрант 2 - подход "открытой системы", отражающий состояние децентрализации и дифференциации, роста и адаптации, улучшения конкурентной позиции для всей организации через концентрацию на развитии гибкости и способности к приобретению необходимых ресурсов;

Квадрант 3 - подход "рационально-целевой", отражающий усиление конкурентной позиции организации в целом, максимизацию результатов, централизацию и интеграцию через акцентирование внимания на планировании, эффективности и производительности;

Квадрант 4 - подход "внутренних процессов отражающий состояние централизации и интеграции, консолидации и приемственности, поддержания системы социальных отношении через распределение информации и укрепление стабильности и порядка.

При правильном использовании корпоративной культуры, организация становится успешной, стабильной. Если неумело использовать корпоративную культуру, то можно получить противоположные результаты. Следовательно, корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения.

2.2 Корпоративная культура как инструмент управления персоналом

Для изучения корпоративной культуры как инструмента управления персоналом, необходимо дать определение термину. Инструмент управления персоналом – это некоторое воздействие на управляемый персонал, обеспечивающее такое поведение этого персонала, которое позволяет достигать цели управления. Далее перечислены наиболее распространенные в современной практике инструменты управления^[22]:

• постановка задачи;

• обучение;

• инструкции, в том числе должностные инструкции;

• приказы, распоряжения;

• система мотивации;

• разные формы контроля деятельности персонала;

• разные формы оценки персонала (в том числе аттестация).

По сравнению с перечисленными инструментами управления, которые представляют собой, главным образом, некие внешние регуляторы поведения ,корпоративная культура обладает значительно более сильно выраженным элементом внутренней саморегуляции , т. е. сотрудник, искренне принимая и разделяя какие-то ценности, убеждения, нормы, сам регулирует свое поведение. Правила, нормы и стандарты, соответствующие ценностям, выполняются сотрудниками без дополнительно внешнего поощрения и наказания . Это тем более актуально, что в «современной инновационной личностно-креативной культуре … изменилось соотношение ценностного и нормативного механизмов управления поведением членов общества в сторону преобладания ценностного, где одна из особенностей личности и состоит в саморегуляции поведения…».^[23]

Формирование эффективной корпоративной культуры – это трудновоспроизводимое конкурентное преимущество. Мотивация персонала, обусловленная корпоративной культурой, очевидно, является мотивацией более высокого уровня, чем та мотивация, которая может быть создана с помощью других инструментов управления. Использование данных инструментов при отсутствии в сознании сотрудников внутренней ценностно-обусловленной мотивации может быть намного менее эффективным, чем в случае, если сопровождать применение этих инструментов целенаправленной работой по формированию ценностей, приоритетов, принципов.

В заключение перечислим наиболее часто используемые инструменты целенаправленного формирования необходимой организации корпоративной культуры: формализация миссии, видения и ценностей организации, распространение корпоративных «ходячих историй»^[24], «легенд и мифов» с их «героями» и «антигероями», создание и поддержание традиций и ритуалов, совместная разработка и внедрение правил и стандартов поведения и деятельности сотрудников. Корпоративный кодекс, который вручается каждому новому сотруднику, корпоративное радио, корпоративная газета, фирменный стиль, одежда – все это и проявления, и факторы формирования корпоративной культуры.

Сильными инструментами может стать умелое использование поводов для формирования и поддержания корпоративной культуры, таких как: собеседование при приеме на работу, отбор претендентов с учетом их совместимости с корпоративной культурой, увольнение, корпоративное обучение, корпоративные праздники, трудности и проблемы, конкуренция.

Корпоративная культура как инструмент управления – это отражение общемировой тенденции включения «человеческого фактора в систему управления», стремление «опереться на развитие творческих способностей работников и их личностную самореализацию».^[25]

Глава 3. Корпоративная культура организации Toyota

3.1 Краткая характеристика компании

Toyota — крупнейшая японская автомобилестроительная корпорация, также предоставляющая финансовые услуги и имеющая несколько дополнительных направлений в бизнесе. Штаб-квартира находится в городе Тоёта, префектура Айти (Япония). Toyota Motor Corporation является основным членом Toyota Group. С этой компанией в основном ассоциируется бренд Toyota. Логотип компании представляет собой стилизованную ткацкую петлю и связан с тем, что свою деятельность компания начинала с выпуска автоматических ткацких станков.

В 1933 году компания по производству автоматических ткацких станков Toyoda Automatic Loom Works создала новое отделение, специализирующееся на производстве автомобилей; его руководителем стал Киитиро Тоёда. В 1929 году Киитиро Тоёда совершил поездки в Европу и США для изучения автомобильной промышленности и в 1930 году приступил к разработке автомобилей с бензиновым двигателем. Правительство Японии всячески поощряло такую инициативу компании Toyoda Automatic Loom Works. В 1934 году компания произвела свой первый двигатель типа А, который был использован в первой модели пассажирского автомобиля А1 в мае 1935 года и в грузовике G1 в августе 1935 года. Производство пассажирского авто модели АА началось в 1936 году. Ранние модели напоминали уже существовавшие модели Dodge Power Wagon и Chevrolet.^[26]

Toyota Motor Co., Ltd. была основана в качестве самостоятельной компании в 1937 году. В I квартале 2007 года Toyota Motor впервые выпустила и продала больше автомобилей, чем General Motors. GM удерживала звание «крупнейшего автопроизводителя в мире» на протяжении 76 лет. Но последние годы GM, как и другие американские автопроизводители, переживает кризис и вынуждена сокращать производство — освободившееся место на рынке занимают конкуренты, и в первую очередь Toyota.

3.2 Диагностика корпоративной культуры компании «Toyota»

Кийтиро Тоёда, основатель Toyota Motor Company: «Если собрать вместе людей, каждый из которых по максимуму выполняет свои обязанности, их возможности будут расти не в арифметической, а в геометрической прогрессии».

С самого начала вложения в человеческий капитал были ключом в деятельности компании Toyota. Значение производственной системы в первую очередь в корпоративной культуре – как сотрудники думают и ведут себя, а это основательно укоренено в философии и принципах компании Toyota. Самое главное – уважение к людям и постоянные усовершенствования.

Когда Toyota организует производство в новой стране, она тщательно изучает местные условия и то, каким образом можно к ним адаптировать свою корпоративную культуру. Например, на заводе Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки, США, на это ушло целых пятнадцать лет.

Ежегодно завод Toyota посещают большое количество. Они наблюдают за работой на уровне артефактов и поведения сотрудников. Вот примерный набор вопросов, которые посетители задавали на заводе Toyota в Джорджтауне, США:^[27]

• Какие денежные вознаграждение получают сотрудники за выпуск высококачественной продукции?

• Как вы определяете результаты труда, и какие показатели используете?

• Каков уровень прогулов?

• Не возражают ли сотрудники против сверхурочных, тем более, если о них не предупреждают заблаговременно?

• Как удается Toyota получать столько предложений от сотрудников?

Хотя официальная система поощрения и наказания, несомненно, представляет интерес, она дает ответ лишь на часть вопросов. Те вопросы, которые задают посетители, говорят более их суждения о культуре производства, нежели о Toyota. Посетители считают что, использование формальных систем поощрения и наказания, единственный способ достичь необходимого поведения сотрудников.

В компании Toyota используется практика небольших вознаграждений на уровне бригады, а также, в потенциале, приобретаются более существенные выгоды, которые предоставляются всем, если предприятие или компания в целом успешно работают. Компания акцентирует внимание на развитие у сотрудников большая степень вовлеченности и представления, что их судьба зависит от успехов компании. В Toyota уровень совпадения индивидуальных ценностей и установок по вопросам производства намного выше, нежели это прослеживается в других компаниях.

Производственный уровень культуры Toyota подразумевает, то, что руководители - лидеры, а их обязанность обучение персонала. Этого не видно при посещении предприятия, а между тем именно это является самой важной частью работы руководителя. Не наблюдается такого рода последовательности в процессе обучения и производственной социализации работников, а также огромного объема работ в сфере обучения ни на одной фирме в мире, кроме Toyota.^[28]