Файл: Корпоративная культура в организации (Теоретические аспекты понятия и сущности корпоративной культуры).pdf

1) рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;

2) бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации;

3) клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служат традиции.

Наиболее известная классификация корпоративной культуры является ученых Кима Камерона и Роберта Куинна.^[12] В основе классификации их работ лежит модель «конкурирующих ценностей». В данной модели на основе так называемой рыночной конструкции конкурирующих ценностей выделяются четыре доминирующих типа корпоративной культуры. К.Камерон и Р.Куинн исследовали показатели эффективности крупных организаций по двум измерениям – конкурирующим ценностям:

• в рамках первого измерения одни организации считают себя эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механически целостны, другие – если они склонны к переменам, адаптивны и постоянно движутся вперед;

• второе измерение рассматривает критерии эффективности либо как внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, либо как внешнюю ориентацию, дифференциацию и соперничество.

Эти два измерения образуют четыре квадранта координатного поля, каждый из которых соответствует своему типу организационной культуры Рисунок 1.

Рис. 1. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей по К.Камерону и Р.Куинну

Клановая культура. Очень дружественное место работы, где у людей много общего. Организация похожа на семью, которая имеет свои традиции. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Иерархическая культура.  Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, выполнения календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Адхократическая культура. Динамичное предпринимательское и творческое место работы, где люди готовы идти на риск. Лидеры считаются новаторами, готовы рисковать. Участников объединяет преданность экспериментированию и новаторству. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых товаров или услуг, лидерство в этом смысле на рынке. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремлены и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты, они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии направлен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Основу типологии Р. Рюттингера составляют разработки Т. Дила и А. Кеннеди, предложивших увязать организационную культуру компа­нии со спецификой вида деятельности.^[13] Р. Рюттингер выделяет факторы, на основе которых разделяет организационные культуры предприятия, являются степень риска и скорость обратной связи с внешней средой, рынком Рисунок 2.

Рис. 2. Схема специфической отраслевой культуры

Различают следующие виды культуры:^[14]

- Культура торговли. Быстрая обратная связь и незначительный риск характерен для данной культуры. Обычно применяется в торговых организациях, и организациях по сбыту, в розничной торговле, встречается у производителей компьютеров, в продаже автомобилей, и т.д. Успех зависит от количества контактов с покупателями и от настойчивости в поисках сделок. Сотрудники - обычно молодые, активные люди, смело идущие на эксперименты. Успех измеряется объемом сбыта, а не риском. Финансовые стимулы не всегда имеют для сотрудников первостепенное значение. Недостатки: количество превалирует над качеством; доминирует мышление краткосрочного успеха; сотрудники чувствуют свою связь, прежде всего с коллективом и меньше с предприятием; высокая текучесть кадров.

- Культура выгодных сделок (спекулятивная культура) характеризуется быстрой обратной связью успешного или неудачного предприятия и финансовым риском средней и высокой степени, встречается везде, где производятся выгодные сделки с ценными бумагами, платежными средствами, сырьем и т.д. Здесь любят быстрые сделки и быстрое получение денег. Сторонниками зачастую являются молодые люди, обладающие индивидуалистическими чувствами, высоким самомнением и тщеславием. Обычно сотрудники плохо ведут коллективную игру. Основной мотив - максимально быстрое получение прибыли. Однако вознаграждение может выражаться не только в звонкой монете. В сфере спекулятивной культуры ловким сотрудникам должное воздается в виде создания культа «звезд» и личности.

- Административная культура характеризуется низкой степенью риска и медленной обратной связью и проявляется в общественном обслуживании, на предприятиях в хорошо налаженных и защищенных отраслях, в крупных административных фирмах и частично в банках, в системе страхования.

Сотрудники - аккуратные и основательные люди, в то же время осторожные, придирчивые, педантичные, покорные и умеющие приспосабливаться. Решения принимаются продуманно, на их принятие требуется длительное время, при этом решения подстраховываются со всех сторон. Общение в сферах административной культуры характеризуется обстоятельностью и подчеркнутой иерархией. На переднем плане стоит форма, а результат - скорее, на заднем. Почти нет связи между результатом и вознаграждением.^[15]

- Инвестиционная культура проявляется в нефтяных компаниях, инвестиционных банках, строительстве, частично в армии. Она характеризуется главным образом, тем, что имеет явно выраженную ориентацию на будущее, и тем, что в условиях высокой степени риска делаются крупные капиталовложения, оставаясь, длительное время в неведении о правильности своего решения. Сотрудники работают основательно, осмотрительно, осторожно, терпеливо и настойчиво, поскольку они вынуждены преодолевать длительный период неопределенности в условиях минимальной обратной связи или ее полного отсутствия. Те, кто занимает руководящие должности, рискуют не только своей карьерой, но и будущим своего предприятия. Решения, принимаемые зачастую на самом верху, подлежат очень тщательной проверке. Быстрой карьеры здесь нет. Эта культура ускоряет большие открытия и развитие науки. Но делается это в то же время исключительно медленно. Имея такую долгосрочную основу, этой культуре наносят ущерб краткосрочные конъюнктурные перемены.^[16]

Типология корпоративных культур позволяет начертить некоторые рамки, в которые вписывается та или иная организационная система. Необходимо знать к какому типу относится организация, т.к. это позволяет определить корпоративную культуру и соответственно выработать стратегию поведения.

Глава 2. Значение корпоративной культуры

2.1 Корпоративная культура и эффективность организации

В современном мире уделяется особое внимание развитию корпоративной культуры. Анализ и развитие положительных тенденций корпоративной культуры позволяют повысить управляемость любого экономического объекта, а в следствии с этим и эффективность деятельности предприятия даже в условиях неопределенности внешней среды. Культурные аспекты все чаще рассматриваются как важное средство, при помощи которого предприятия могут обеспечить себе стабильность и процветание и оставаться конкурентоспособными даже в период кризиса^[17].

Совершенствование корпоративной культуры, превращение ее в мощное побуждающее и объединяющее начало, может стать одним из рычагов повышения эффективности функционирования предприятия, поэтому многие современные руководители рассматривают корпоративную культуру, как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие.
Для того чтобы корпоративная культура предприятия могла поддержать его стратегию развития и повышение эффективности деятельности руководству предприятия необходимо систематически предпринимать следующие процедуры:

1. Проводить сбор данных, описывающих состояние объекта изучения, перечень ценностей, целей, задач, которые составляют основу внутрифирменных и внешнефирменных отношений (по мнению сотрудников); данные характеризующие отношения корпорации с клиентами, конкурентами, партнерами, поставщиками, местным населением, обществом в целом и проводить качественный анализ возникшим отношениям.

2. Проводить анализ соответствия декларируемым ценностям, целям и задачам предприятия.

3. Проводить анализ фактически реализуемых ценностей, целей и задач, декларируемым.

4. Разработать мероприятия по улучшению тех элементов культуры, которые по результатам проведенного анализа оказались не прогрессивными.

Вопрос о подходах к измерению влияния культуры на организационную эффективность рассматривался такими исследователями организационной культуры, как Р. Квин, Т. Парсонс, Т. Питерс, Дж. Рорбах, В. Сате,. Р.Уотерман и др.

Модель Сате.

Влияние культуры на организационную жизни В. Сате рассматривает через семь процессов:^[18]

1. Кооперация между индивидами и частями организации. Насколько люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция.

2. Принятие решений. Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений.

3. Контроль. Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей.

4. Коммуникации. Влияние происходит по двум направлениям. Первое — это отсутствие необходимости коммуницировать в делах. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений.

5. Посвященность организации. Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с ней и испытывает эмоциональную связь.

6. Восприятие организационной среды. Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт.

7. Оправдание своего поведения. Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение.

Модель Питерса — Уотермана.

Авторы Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:^[19]