Файл: Корпоративная культура в организации (Теоретические аспекты понятия и сущности корпоративной культуры).pdf

В течение большей части своего существования Toyota работала только в Японии и не документировала письменно свои методы работы. Люди просто работали и общались определенным образом, новые же сотрудники постепенно социализировались в новую производственную культуру через свою деятельность на рабочем месте и обучение. Традиции, установки и методы, проистекающие от отцов-основателей, передавались устно, и не было создано никаких письменных рабочих процедур и руководств. Но по мере роста компании возникла потребность распространять свои методы организации не только на другие предприятия в Японии, своих поставщиков и клиентов, но и на предприятия Toyota в других странах. Для этого потребовалось письменно изложить концепцию Toyota. На формирование такого документа под руководством тогдашнего президента Toyota Фудзио Тё понадобилось почти десять лет. Данный документ получил название «Философия Toyota 2001» (Toyota Way 2001) и предстал результатом горячих дебатов, было создано около двадцати версий, пока не решили остановиться на последней; было признано, что данная версия только фиксирует то, что можно описать по состоянию на 2001 г., но сама система продолжает развиваться. Этот документ состоит из 13 страниц и содержит разъяснение принципов, представленных на рисунке 4.

Toyota раскрывает эти принципы следующим образом:^[29]

1. Вызов. Компания формирует видение на длительную перспективу, смело и творчески решает проблемы, чтобы реализовать свою мечту.

2. Кайдзен. Toyota непрерывно совершенствует операционные процессы, постоянно стремясь к инновациям и развитию.

3. Генти генбуцу. Toyota считает, что при появлении проблем следует лично изучать место их возникновения и делать это максимально быстро.

4. Уважение. Toyota уважает других, прилагает все необходимые усилия, чтобы понять друг друга, берет на себя ответственность и выстраивает систему взаимного доверия.

5. Командная работа. Компания стимулирует личностный и профессиональный рост, совместно использует имеющиеся возможности развития и максимизирует индивидуальные и коллективные результаты деятельности.

Под каждым из пяти базовых принципов размещаются детализирующие концепции, к примеру, под принципом «кайдзен» подразумеваются три подкатегории: нацеленность на постоянное усовершенствование и инновационное мышление, построение «бережливых» систем и структуры и стимулирование обучения организации. Интересно отметить, что подкатегория «построение бережливых систем и структуры» находится лишь на третьем сверху уровне в модели Toyota и не является ее центральной составляющей.^[30]

Рис. 4. Философия Toyota 2001 г.

Главным вопросом при расширении компании и работе в других государствах считается безусловный отказ от тех или иных компромиссов в вопросах философии Toyota. Компания Toyota уверена, что в отсутствии мощной культуры в абсолютно всех подразделениях компании и во всех странах, она утратит собственное конкурентоспособное преимущество.^[31]

В производственной системе Toyota привлечение, отбор и тестирование людей (от простого рабочего до президента) являются важнейшей частью потока создания ценности сотрудника и развития корпоративной культуры Toyota.

Корпоративная культура Toyota является важной частью ДНК компании, позволяющей устойчиво развертывать бизнес в различных странах, в то же время, избегая потенциальных угроз, связанных с размывание ее принципов. В центре этой модели находится поток создания ценности сотрудника. В этом заключается причина успеха Toyota, который объясняется подходом к работе со своими сотрудниками через обучение их не только на рабочем месте, но и глубокому анализу проблем в профессиональной деятельности и воспитания приверженности корпоративным ценностям. На Toyota термин «система» используется довольно часто: поток создания ценности продукта и поток создания ценности человека тесно переплетаются, образуя систему, которая представляет собой ДНК корпоративной культуры Toyota. Ключом к успеху является наличие производственной системы, выявляющей проблемы сотрудников и их развития и проблемы «бережливого производства» Рисунок 5.

Рис. 5. Потоки создания ценностей

Ресурсами корпоративной культуры Toyota являются:^[32]

• система общих принципов;

• ценности;

• партнерские связи;

• принципы производственной системы;

• профессиональная квалификация;

• соответствующие людские ресурсы.

Ключевой элемент культуры Toyota связан с минимизацией социальных различий, т. е. согласно философии компании все являются частью одной команды и между сотрудниками и руководителями нет различий, кроме положения, которое они занимают в компании. Toyota воплощает свои принципы в жизнь несколькими путями, например:

• Одинаковый дресс-код для всех;
• Отсутствие парковочных мест и зон для руководителей: те, кто приезжает на раньше всех, занимает ближайшие к офису места для парковки;
• Отсутствие специальных туалетов для руководителей;
• Отсутствие обеденных залов или столовых для руководителей, все едят в одном месте;
• Отсутствие специальных офисов для руководителей: все столы находятся в открытом офисном пространстве;
• Одинаковые базовые бонусы для всех сотрудников.

Toyota также уделяет огромное внимание чистой, приятной и безопасной обстановке на рабочем месте каждого сотрудника. В культуре Toyota это является целостной концепцией, которая включает в себя следующие категории:^[33]

1. Физическая рабочая обстановка: чистое, хорошо освещенное и удобное рабочее место.

2. Физически безопасные процессы: проектирование безопасных операций; стандартизированная работа; проведение рабочего инструктажа, чтобы гарантировать отсутствие травм.

3. Психологическая безопасность: обстановка уважения на работе; защита от чрезмерного стресса на работе.

4. Личное здоровье и безопасность: доступность качественного медицинского обслуживания, доступность нужных лекарственных средств.

Toyota имеет стандарты обучения и подготовки на каждом уровне организации. Ориентация новых сотрудников включает в себя обучение ценностям компании, физическую подготовку, обучение основным навыкам и умениям и изучение соответствующего производственного процесса.

В компании Toyota принято говорить: «Прежде чем создавать машины, мы создаем людей». Цель лидера компании — развивать людей, чтобы они могли внести достойный вклад в общее дело, умели думать и следовали принципам Toyota на всех уровнях организационной структуры. С точки зрения корпоративной культуры компании лидер должен быть дальновидным, чтобы понять, что делать, знающим, чтобы научить других, как это делать, и умелым, чтобы воспитывать людей, которые должны делать, что от них требуется, и выполнять свою работу наилучшим образом. В Toyota принято искать не виновного, а причины ошибки. Здесь считают, что если ученик не научился, то это значит, что виноват учитель – не научил. Этот принцип противоречит широко распространенной управленческой парадигме, согласно которой начальник всегда прав.^[34]

Для Toyota в Японии очевидно, что длительные капиталовложения в сотрудников даже не обсуждаются. Это важно для сохранения конкурентоспособности на перспективу, и это вменяется в обязанности руководству. На рисунке 6 представлено, что за тем или иным действием, видным невооруженным глазом, стоит глубокое представление основных ценностей человека и его позитивное отношение к компании. Эти «восточные» принципы были привиты американцам и представляют собой основу производственной культуры компании, которая должна существовать везде, где бы она ни работала. ^[35]

Рис. 6. Анализ корпоративной культуры

Глядя на показатели успеха компании Toyota, создается впечатление, что уже ничто не способно пошатнуть позиции компании. Toyota уже давно произвела свой 100-миллионный автомобиль, и что-то нам подсказывает, что в скором времени рекорд вновь будет побит.^[36]

Назвать главные причины успеха компании довольно сложно, так как тут речь должна идти и об оригинальности продукции, и о трудолюбии сотрудников, и об упорстве руководства, и об уникальных технологических решениях.

3.3 Рекомендации по улучшению корпоративной культуры

Ключевой момент в создании культуры Toyota - целенаправленное выстраивание систем как официальной, так и неофициальной коммуникации на рабочем месте и вне работы. Эти системы должны способствовать открытому и честному обсуждению, когда члены команды чувствуют себя в безопасности и могут озвучить свои проблемы и идеи по улучшению, а потом поучаствовать в процессе решения проблемы. На мой взгляд, наиболее удачно с формированием корпоративной культурой и донесением ее до своих работников справилась компания Toyota. По мере роста лидеры Toyota посвящали свои идеи и упорный труд в формирование уникальной производственной культуры, которую наиболее точно можно охарактеризовать как самообучающаяся организация. Ведь многие компании хотели бы построить корпоративную культуру как у компании Toyota, но стоит отметить тот факт, что корни корпоративной культуры Toyota уходят так глубоко в японскую культуру. Компании Toyota следует только сохранять свою культуру, которая позволяет оставаться им такими успешными во всем мире.

Заключение

Подводя итог, можно сделать вывод, что цель работы достигнута. Была раскрыта сущность понятия корпоративная культура, ее влияние на эффективность деятельности персонала организации.

Существование организации гарантируется работой ее сотрудников, и непосредственно они формируют корпоративную культуру. Иными словами, организация не является частью объективной реальности: люди могут по-разному воспринимать организацию и по-разному к ней относиться.

Уровень культуры связывает людей, утверждает ценности и регламентирует конкретные методы. В целом она выполняет в организации две значимые функции: объединяет сотрудников и устанавливает, как они должны относиться друг к другу; помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Культура объединяет людей в команду и позволяет им понять, каким образом они могут достичь эффективного результата при своем взаимодействии друг с другом. Непосредственно культура устанавливает повседневные рабочие взаимоотношения, характер общения, приемлемые формы поведения, распределение и восприятие власти. Культура включает в себя несколько правил, которые оказывают влияние на поведение сотрудников и корпоративную деятельность в целом.

Корпоративная культура – это тонкий инструмент в руках руководителя, с помощью которого можно привести организацию к успеху, процветанию и стабильности, но при не правильном или неуместном использовании возможен прямо противоположный итог. Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной составляющей всей организации, соответствовать нынешним условиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой российского законодательства и менталитета, а также спецификой конкретной деятельности и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и увеличению производительности работы компании.

Список использованных источников

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 2000. С.47.

2. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации / Т. Ю. Базаров. — М.: Академия, 2015. — С. 320.

3. Ведяшин В.А. Элементы корпоративной культуры. URL:https://ownerlife.ru/elementyi-korporativnoy-kulturyi/. (Дата обращения: 20.12.2018).

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Элит-2000, 2003. С. 64.

Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учеб. 3-е изд. М.: Экономистъ, 2003. – С. 421.

5. Влияние культуры на организационную эффективность. Модели организационной культуры. URL: http://arbir.ru/articles/a_2024.htm

6. Демченко Е. В. О сущности понятия «корпоративная культура» // Молодой ученый. — 2018. — №13. — С. 227-229.

7. Журавлев П. В., Кулапов М. Н., Сухарев С. М. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников: Монография. М.: Рос. экон. акад.; Екатеринбург: Деловая книга, 1998. С. 43.

8. Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Альфа-Пресс, 2005. – С. 12.

9. Козлов В. Проблема единства организационной культуры компании // Управление персоналом.-2008.-№9.- С.26-29.