ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 28.02.2019
Просмотров: 4960
Скачиваний: 10
В ведении одного работника в Sharing Services может находиться порядка 30 филиалов. Конечно, далеко не во всех он бывает лично. Да и необходимости такой нет. Например, для работы в Кении подобрали человека по телефону. Нашли его в Танзании, заработную плату оформили в Арабских Эмиратах. Методику для подбора таких специалистов разрабатывала сотрудница из Украины. А его прямой начальник работает в США.
В такой структуре сложно работать. Однако она позволяет каждому сотруднику Motorola чувствовать себя значимым для компании. Он не теряется, как винтик, в структуре. Любой специалист полноправно участвует в различных процессах, а не просто сообщает свое мнение, которое затем теряется где-то наверху.
Отношения между департаментами в Motorola характеризуются понятием не "подчинение", а "партнерство". Партнер, подразделение в целом или его сотрудник, должен уметь убедить других и заручиться их поддержкой, заразить их готовностью работать над проектом или внедрением повой системы.
В корпорации Motorola, даже если решение принимается на глобальном уровне, оно никогда не спускается механически. Каждая страна, каждое подразделение, каждый департамент имеет право на свое мнение и может сказать: нам это не подходит. Тогда начинается диалог и необходимо либо доказать, что предлагаемая тобой идея эффективна, либо найти возможность адаптировать ее так, чтобы она была принята всеми. Это работа, где за тобой нет силы власти, но есть сила убеждения, и ты постоянно должен доказывать, что предлагаемое тобой имеет смысл и ценность.
Руководители сотрудников, работающих в украинском офисе корпорации, находятся в разных странах. Но это стимулирующее, а не расслабляющее начало. Для того чтобы быть заметным, нужно прикладывать усилия. Да, начальник не видит, когда ты не вышел на работу, но он также не видит и какие-то твои успехи, свершения. Ведь они не в том, чтобы находиться на работе от и до. Судят по результату.
Карьера в Motorola – это не обязательно ступенька вверх. У человека удовлетворенность возникает не от того, как называется его должность. Когда специалист достаточно долго работает в такой компании, как Motorola, для него титулы становятся не столь существенными. С недавних пор служба HR Motorola в качестве эксперимента переходят на систему, в которой нет жестких квалификационных ступеней. Будут три достаточно широкие полосы: начинающие специалисты, специалисты среднего звена и высшего звена. Это позволит построить систему компенсаций в большем соответствии с духом компании.
В Motorola поощряется возможность поработать в разных смежных и не смежных областях. Реальная ценность и значимость каждого сотрудника компании определяется тем, что его знают, приглашают, прислушиваются к его мнению. Такой подход стимулирует сам по себе, через возможности реализовать себя. Кроме того, каждый специалист получает доступ к огромным ресурсам Motorola.
Департамент человеческих ресурсов корпорации Motorola реструктурировал себя таким образом, чтобы полностью поддерживать стратегию корпорации в основных направлениях: технологического лидерства, расширения рынка, достижения высшего уровня исполнительского мастерства. Даже в тяжелые времена, когда компания почти не занималась наймом новых сотрудников, она, тем не менее, сохранила такую структуру, как Staffing. Потому, что организация смогла доказать, что она привносит что-то ценное и является неотъемлемым участником общего бизнес-процесса. На сегодняшний день кадровая служба компании сохраняет свою ценность, актуальность и важность именно потому, что является стратегическим партнером.
Ситуационная задача 2.
Директор предприятия «Телекон» поручил заведующему коммерческим отделом подготовить предложения по перестройке организационной структуры предприятия, ориентировав ее на маркетинг. Обсудив различные предложения с заведующим отделом кадров предприятия, главным бухгалтером, главным инженером, представителями трудового коллектива, заведующий коммерческим отделом подготовил четыре схемы, последовательно показывающие организационную перестройку управления предприятием. Они были представлены на совещании у директора.
Рис.1. Исходная организационная структура
Рис. 2. Первая реорганизация структуры
Первая схема (рис. 1) показывает такую структуру, в которой служба реализации поддерживает связи с клиентами. На этом этапе возникают сложности из-за нескоординированности, поскольку нет непосредственной связи между держателями заказов, продавцами и обслуживающими покупателей структурами. Эти отделы введены под единое управление в структуре на второй схеме (рис. 2). Рис. 3 иллюстрирует современную организационную структуру предприятия, а рис. 4 – схему управления, предлагаемую к построению. Здесь каждым отдельным направлением ведает независимый руководитель, но работу всех их координирует директор по маркетингу.
Рис. 3. Вторая реорганизация структуры
Рис. 4. Предлагаемая форма организационной структуры
Ответственность директора по маркетингу вначале распространяется прежде всего на сбыт. Затем в его функции постепенно входит обеспечение задач, которые нельзя трактовать как непосредственно связанные с реализацией. Поэтому его функциональные обязанности правильнее было бы сформулировать как обеспечение маркетинговой деятельности, а не реализации товаров. На совещании заведующий коммерческим отделом отметил, что требуемые изменения структуры управления не очень значительны. Директор одобрил изложенные соображения, отметив, что маркетинг является принципом управления, который ориентирован на учет требований покупателей и потребителей, и что эти требования должны направлять каждый шаг предприятия, включая и планирование, и определение целей по достижению определенной прибыли. Главный бухгалтер обратил внимание на то, что предлагаемая реорганизация означает, кроме всего прочего, перегруппировку ответственности работников. В новой системе повышается влияние каждого на образование прибыли. Заведующий коммерческим отделом на протяжении многих лет продавал изделия на основе концепции маркетинга. Но теперь ему уже не придется делать свою работу, испытывая сопротивление всех или некоторых. Важнейшее нововведение – это добровольное и полное содействие каждого работника предприятия. Главному инженеру показалось, что замечание относится к нему. Было похоже на то, что снова начинается многолетний спор о приоритете маркетинга или производства. «Если бы производство на нашем предприятии не было бы достаточно хорошо организовано для того, чтобы с малыми затратами выпускать изделия хорошего качества, – заявил он, – тогда не было бы маркетинга». Но заведующий коммерческим отделом не включился в никуда не ведущую дискуссию. Кроме того, их отношения по маркетингу различались лишь в области определений. Поэтому он сказал, что главный инженер в своем высказывании удивительно точно обрисовал свою задачу в рамках концепции маркетинга.
Затем речь пошла о выборе новых руководителей. Круг обязанностей директора по маркетингу по сути не представляет собой чего-то нового, это лишь изменение названия должности заведующего коммерческим отделом. По мнению начальника отдела кадров, анализ ситуации, проведенный заведующим коммерческим отделом, производит хорошее впечатление. Чувствуется, что он не только понимает концепцию маркетинга, но и обладает предприимчивостью, с помощью которой мог бы направить деятельность предприятия на реализацию этой концепции. Он и до этого фактически исполнял обязанности директора по маркетингу, поэтому целесообразно назначить его на эту должность. Следующий шаг – выбор руководителей службы маркетинга и коммерческого отдела. Было решено сначала поискать таких людей на своем предприятии и лишь в крайнем случае обратиться к посторонним.
Задания
1. Проанализируйте организационные структуры предприятия, представленные на совещании у директора. В чем их слабые и сильные стороны?
2. Определите роль директора по маркетингу в деятельности предприятия и круг его обязанностей.
3. Сформулируйте проблемы, с которыми столкнулось руководство «Телекон» в процессе организационной перестройки предприятия.
Принципы планирования и контроль
Цель занятия закрепить навыки в области разработки стратегических и тактических планов маркетинга, анализа выполнения планов маркетинга, порядка проведения ситуационного анализа.
I. Перечень вопросов для обсуждения
1. Порядок разработки программ и планов маркетинга.
2. Основные элементы и разделы маркетингового плана.
3. Анализ выполнения плана маркетинга.
4. Содержание маркетингового контроля, его виды.
5. Понятие ситуационного анализа и порядок проведения.
6. Ревизия мероприятий, организационных процессов и оргструктур.
Дискуссия. Может ли компания, работающая в рыночных условиях, обходиться без планирования и контроля своей маркетинговой деятельности? Обоснуйте свою позицию. Практическое групповое задание на общую тему: Разработать план маркетинга и порядок контроля результатов планирования. Конкретная ситуация - «магазин розничной торговли».
Темы докладов и презентаций:
1. Процесс планирования и его этапы
2. Стратегическое и оперативное планирование
3. Бизнес-план
4. Планирование рекламных компаний
5. Разработка управленческих решений
6. Стратегическое планирование – основной принцип маркетинговой концепции.
7. Место и роль маркетинговой программы в системе внутрифирменного планирования.
8. Основные виды маркетинговых стратегий. Роль наступательной и оборонительной стратегий.
9. Сущность и содержание программы маркетинга. Ее основные разделы.
10. Основные виды программ маркетинга. Программа маркетинга по продукту и по произ-водственному отделению.
11. Требования к разработке маркетинговой программы и основные этапы ее составления.
Ш. Решение практических заданий.
Ситуационная задача 1.
Фирма Oscar Ltd. в течение четверти века известна в Великобритании как изготовитель высококачественной кожи, замши, верхней мужской одежды из овчины. Штат компании состоит примерно из 60 наемных работников и трех директоров. Помещение, в котором расположена фирма, довольно старое, арендуемое ею со дня основания. Рабочая сила гибкая, а среди директоров лишь управляющий директор (г-н Штайн) занимает активную позицию в бизнесе. Текущий ассортимент состоит из курток и пальто, который насчитывает 22 разновидности по стилю. Производительность компании 400- 500 изделий в неделю. Можно было бы использовать дополнительные помещения, машинистов и станки, чтобы повысить производительность до 1000 изделий в неделю. Емкость рынка этих товаров оценивалась в Великобритании в 80-е годы в 1,5 млн. ф.ст. Однако с 1985 г. рынок заметно сократился под влиянием инфляции, малые предприятия вообще прекратили торговлю. Производственная перепись показала, что 25% выпуска продукции приходится на шесть фирм с числом работающих 1200 чел. 20% всего промышленного производства приходится на 1000 небольших компаний (до 100 работающих). На независимые магазины мужской одежды приходится 23% продаж курток и 30% — пальто. Многочисленные портные занимают соответственно 15 и 22% рынка, а фирменные магазины, как правило, — 12 и 13% соответственно. Сбыт компании Oscar Ltd. традиционно осуществлялся через агентов, которые год от года менялись. Однако в 1980—1985 гг. производство фирмы перешло в значительной мере под опеку Luxury, которая имеет розничную сеть магазинов во многих странах Европы. В 1984—1985 гг. на эту фирму приходилось 93% оптовых продаж. К этому времени у фирмы Oscar оставалось лишь одно агентское соглашение. Но в 1986 г. вследствие неблагоприятной ситуации на рынке Luxury значительно сократила количество контрактов (до 25% по сравнению с предыдущим годом). Руководство фирмы Oscar вынуждено было принять решение о переходе на два рабочих дня в неделю. Деловые отношения с Luxury осложнились, и хотя несколько возросло число контрактов с ней, фирма Oscar имела всего 10% чистого дохода. Г-н Штайн подозревает, что Luxury использует Oscar как заменяющего поставщика дешевой одежды из Кореи и Тайваня. К тому же в торговле ходят слухи, что некоторые покупатели возвращают кожаные изделия этих изготовителей с жалобами на низкое качество пошива и окраски. В 1984г. между Oscar Ltd. и Luxury было подписано соглашение о продаже одежды через сеть ее магазинов в Бельгии, ФРГ и Франции. Вначале заказы возросли до значительного уровня, но постепенно они сокращались и неожиданно прекратились без каких-либо объяснений. В 1986 г. фирма Oscar предприняла попытку экспорта продукции через европейского агента в Швецию и Норвегию, но потерпела неудачу. С 1985 г. Oscar торгует таким количеством товара, которое ведет к ее разорению. Задолженность фирмы банку достигла 50000 ф. ст., размеры кредитов со стороны поставщиков уменьшаются. Служащие банка попросили о встрече с г-ном Штайном для обсуждения ситуации с задолженностью и дальнейших перспектив развития компании, а также пересмотра аренды недвижимости на новый срок. Г-н Штайн в отчаянии позвонил в консалтинговую маркетинговую службу и попросил совета. Вопросы и задания Поставьте себя на место консультанта по маркетингу и подготовьте доклад для г-на Штата, в котором: 1. Приведите анализ факторов внешней среды, влияющих на бизнес фирмы Oscar Ltd. 2. Выявите и обоснуйте основные маркетинговые цели как стратегического (на 5 лет), так и тактического характера. 3. Порекомендуйте возможные пути по увеличению объемов продаж в ближайшее время в рамках существующего производства компании и финансовых ограничений. 4. Дайте оценку этих предложений с позиции г-на Штайна
Задание 3. Отметьте знаком «С» задачи, характерные для стратегического маркетинга, и знаком «О» – для операционного.
□ Анализ потребностей населения с целью определения базового рынка;
□ Разработка новых групп товара, более эффективно удовлетворяющих запросы потребителей;
□ Оценка степени чувствительности к цене потребительского сегмента;
□ Составление плана маркетинга (цели, тактика);
□ Разработка элементов маркетинга-микс (товар, дистрибъюция, цена, коммуникации);
□ Разработка стратегии развития предприятия;
□ Разработка системы контроля за выполнением программы продаж;
□ Составление бюджета маркетинга;
□ Анализ конкурентной ситуации, поиск конкурентного преимущества;
□ Анализ рыночного потенциала товара.
Задание 4. В рамках стратегического маркетинга можно выделить два различных, но взаимодополняющих подхода – маркетинг отклика и маркетинг предложения. Отметьте знаком «О» задачи признаки, характерные для маркетинга отклика, и знаком «П» – для маркетинга предложения.
Цель – установление потребностей и желаний и их удовлетворение;
Цель – нахождение новых способов удовлетворения потребностей и желаний;
Цель операционных мероприятий – развитие латентного или существующего спроса;
Одна из задач – создать новые рынки посредством технологий;
Инновации (проталкиваются) продвигаются на рынок непосредственно фирмой;
Инновации востребуются рынком.
БИБЛИОГРАИЧЕСКИЙ СПИСОК
-
Ноздрева Р.Б., Крылова Г.Д.,Соколова М.И., Гречков В.Ю. /Маркетинг/ М.:Юристь, 2000.
-
Маркетинг /Под ред. Н.Д. Эриашвили/ М.:ЮНИТИ, 2000
-
Фатхутдинов Р.А. /Стратегический маркетинг/ М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000
-
Эткинсон Дж., Уилсон Й. /Стратегический маркетинг: ситуации, примеры/ М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001
Учебное издание
Хайтбаев Валерий Абдурахманоич
Серяпова Ирина Вениаминовна
Климова Александра Сергеевна
Методические указания
к выполнению практических работ по дисциплине «Маркетинг»
направления подготовки бакалавров 38.03.02 – Менеджмент профили «Логистика», «Производственный менеджмент» и направления подготовки 38.03.01 – Экономика профили «Бухгалтерский учет, анализ и аудит», «Финансы и кредит», «Экономика предприятий» для студентов очной и заочной формы обучения
Редактор
Техническое редактирование и корректура
Подписано в печать . Формат 60х84/16.
Бумага офсетная. Ризография. Усл. Печ. л.
Уч.-изд. л. Тираж экз. Изд № . Заказ№ .
Самарский государственный университет путей сообщения.