Файл: Выбор стиля руководства организаций.pdf

Для определения основных факторов, под влиянием которых изменилась средняя выработка, используем метод цепных подстановок.

Данные таблицы 6 свидетельствуют о том, что в 2013 г.:

• за счет сокращения удельного веса основных рабочих на 0,01 пункта среднегодовая выработка одного работника снизилась на 47,41 тыс.руб.;
• за счет увеличения отработанного времени одним рабочим среднегодовая выработка одного работника увеличилась на 66,52 тыс.руб.;
• за счет снижения продолжительности рабочего дня среднегодовая выработка работника снизилась на 39,14 тыс.руб.;
• за счет снижения среднечасовой выработки среднегодовая выработка работника сократилась на 50,06 тыс. руб.

Таблица 8

Расчет влияния факторов использования рабочего времени на изменение выработки методом цепных подстановок в 2012-2013 гг.^[49]

Удельный вес рабочих, %		Отработано одним рабочим в год, чел.-дн.		Продолжительность рабочего дня, час.		Среднечасовая выработка, тыс.руб.		Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб.	Изменение, (+/-)
2012	0,64	2012	211,93	2012	7,8	2012	2,88	3034,09	-
2013	0,63	2012	211,93	2012	7,8	2012	2,88	2986,68	-47,41
2013	0,63	2013	216,65	2012	7,8	2012	2,88	3053,20	66,52
2013	0,63	2013	216,65	2013	7,7	2012	2,88	3014,06	-39,14
2013	0,63	2013	216,65	2013	7,7	2013	2,84	2965,00	-50,06
Итого влияние факторов									-69,09

---

В результате всех влияющих на выработку факторов ее среднегодовая величина сократилась в 2013 г. на 69,09 тыс. руб. Проведенные расчеты свидетельствуют, что главным негативным фактором, повлекшим снижение производительности труда в 2013 г. является сокращение среднечасовой выработки.

2.3. Анализ стиля правления на предприятии

Для решения исследовательских задач используем методику «Определение стиля управления персоналом», разработанную В.П. Захаровым^[50]. Результаты исследования приведены в таблице 9.

Таблица 9

Определение стиля управления персоналом^[51]

№п/п	Респондент Показатели	Управляющий кафе	Заведующий производством	Главный бухгалтер	Итого (вариант ответа)	Итого (вариант стиля)
1	Способ решения дел	Б	В	В	Б	Д
2	Метод приказа	Б	В	Б	B	Д
3	Отношение к заместителям	Б	А	А	А	Д
4	Подход к решению служебных задач	В	В	Б	В	Д
5	Отношение к инициативе подчинённых	А	В	В	В	Д
6	Отношение к критике	А	Б	А	А	Д
7	Отношение к ответственности	Б	Б	Б	Б	Д
8	Отношение к советам подчиненных	А	Б	Б	Б	Л
9	Потребность в совете	Б	Б	Б	Б	Д
10	Отношение к подчиненным	А	А	А	А	Л
11	Влияние критических ситуаций на поведение руководителя	Б	А	Б	А/Б	Л/А
12	Решение вопросов, в которых руководитель некомпетентен	Б	А	Б	Б	Д
13	Требовательность	Б	А	А	А	Д
14	Контроль за результатом	А	В	А	А	Д
15	Поддержание дисциплины	А	В	А	В	Л
16	Работа подчиненных с руководителем	Б	В	Б	Б	Д
	Итого	Д	Л	Д	Д	Д

---

Проведём также качественный анализ данных отдельных руководителей. Подробно исследуем стиль руководства управляющего кафе и заведующего производством.

Рисунок 6 - Стиль управления управляющего кафе^[52]

Рисунок 7 - Стиль управления заведующего производством^[53]

Как видно из диаграмм, у управляющего кафе преобладает демократический стиль управления персоналом. Заведующего производством характеризует либерально-демократический стиль.

Для анализа стилей руководства была также использована методика «решетка менеджмента». Данная методика направлена на самоопределение стиля руководства самими руководителями.

Таблица 10

Бланк регистрации ответов управляющего кафе^[54]

Порядковые номера суждений	Выбранные ответы альтернативы
	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда
1		+
2		+1
3			+
4			+
5	+1
6		+1
7		+1
8			+
9	+
10				+1
11				+1
12			+
13	+1
14	+1
15			+
16				+1
17		+
18	+1

П = 7; З = 3.

Результаты ответов занесены в «решетку»:

---

Рисунок 9 - Стиль руководства управляющего кафе ^[55]

Таблица 11

Бланк регистрации ответов заведующего производством^[56]

Порядковые номера суждений	Выбранные ответы альтернативы
	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда
1	+
2	+	1
3				+1
4		+
5	1			+
6		+1
7		1		+
8			+
9				+1
10				1	+
11				+1
12				+
13	1	+
14	1		+
15			+
16				1	+
17				+
18	+1

П = 2; З = 5

Результаты занесены в «решетку»:

Рисунок 10 - Стиль руководства заведующего производством^[57]

Как видно из данных «решетки», директор больше ориентирован на сотрудников, администратор - на выполнение задач.

Осуществим социальную диагностику персонала предприятия. Подобная диагностика возможна посредством оценки лидерского потенциала персонала предприятий.

Таблица 12

Возрастные психологические особенности лидерских позиций^[58]

---

Как бы Вы оценили наличие лидерского потенциала в перечисленных возрастных группах	Ранг степени наличия лидерского потенциала (maх 4)			Ранг степени конфликтности (maх 4)
	рабочие	специалисты	работники аппарата управления	рабочие	специалисты	работники аппарата управления
21-25	4	3	2	4	4	2
25-40	3	4	4	3	3	4
40-55	2	2	3	1	2	1
55-65	1	1	1	2	1	3

Результаты проведенного исследования показали, что наибольший уровень лидерского потенциала отмечен в среде рабочих в возрастной группе – 21-25 лет, в среде специалистов – 25-40 лет и в среде работников аппарата управления – 40-55 лет. Данное соотношение выглядит вполне закономерным с точки зрения содержания труда каждой из указанных категорий. Так, для рабочих специальностей определяющее значение для лидерства имеют такие факторы, как здоровье, выносливость и навыки, коими в полной мере обладают преимущественно работники в возрасте 21-25, которые начинают свою трудовую карьеру, как правило, раньше остальных категорий работников (с 18 лет) и к 21 году обладают необходимыми умениями и желанием занять лидирующую позицию. Лидерский потенциал в среде специалистов сосредоточен в возрастной категории 25-40 лет тоже по объективной причине, поскольку именно на этот период приходится пик интеллектуальных достижений. Наибольший лидерский потенциал в среде работников аппарата управления сосредоточен в возрастной группе 25-40 преимущественно вследствие того, что в более раннем возрасте работники в большинстве своем ориентированы на профессиональное развитие в определенной сфере, а в более позднем возрасте работники, имевшие лидерский потенциал в большинстве своем уже достигли своей самореализации.

Результаты мониторинга в части степени конфликтности, связанной с имеющимися на предприятиях лидерскими позициями совпали с итогами исследования лидерского потенциала только в среде рабочих в возрасте 21-25 лет. В среде рабочих данная закономерность объясняется тем, что работники, имеющие потенциал, занимают лидерские позиции в возрасте, когда нет еще достаточного уровня понимания законов менеджмента и межличностных взаимоотношений, что предсказуемо приводит к возникновению конфликтных ситуаций, что фактически в равной мере относится и к наибольшей лидерской конфликтности среди работников аппарата управления в возрасте 25-40 лет. Среди специалистов наибольший уровень лидерской конфликтности отмечен также в категории работников 21-25 лет, которые, еще не достигнув пика интеллектуальных возможностей, не состоятельны с позиции реализации своего лидерского потенциала.

---