Файл: Выбор стиля руководства организаций.pdf

Лидерский потенциал работников может быть измерен количественно и качественно. Количественные характеристики условий трудовой деятельности показывают соотношение численности, показатель текучести по категориям работников, качественные – образовательный и квалификационный уровни, морально-психологический климат в коллективе, степень удовлетворенности трудом, отношение к ответственности, готовность проявлять инициативу, степень заинтересованности в результатах труда.

Таблица 13

Степень влияния условий трудовой деятельности на возрастание лидерского потенциала по категориям персонала^[59]

Условия трудовой деятельности	Степень влияния условий трудовой деятельности на возрастание лидерского потенциала
	работники аппарата управления	Специа-листы	рабочие
1	2	3	4
делегирование полномочий	высокая	высокая	средняя
усиление ответственности	высокая	высокая	средняя
увеличение заработной платы	средняя	средняя	высокая
увеличение премиального вознаграждения	средняя	средняя	высокая
увеличение количества социальных льгот	средняя	средняя	высокая
стаж	высокая	высокая	высокая
статус	высокая	высокая	средняя
повышение квалификации	высокая	высокая	средняя
образование	высокая	высокая	средняя
инновационность	высокая	средняя	низкая
интеллектуальная деятельность	высокая	средняя	низкая
творческий подход	высокая	средняя	низкая
инициативность	высокая	высокая	средняя
исполнительность	средняя	средняя	высокая
работоспособность	высокая	высокая	средняя
морально-психологический климат	средняя	высокая	высокая
стиль руководства	средняя	высокая	средняя
социальная защищенность	высокая	высокая	высокая

---

Продолжение таблицы 13

1	2	3	4
здоровый образ жизни	высокая	высокая	средняя
карьерный рост	высокая	высокая	средняя
правовая защищенность	высокая	высокая	высокая
социальное партнерство	средняя	средняя	высокая
участие в управлении банком	высокая	высокая	средняя
коммуникативность	средняя	высокая	высокая

В ходе проведенного мониторинга состояния лидерского потенциала работникам были заданы вопросы, направленные на выявление степени влияния рассматриваемых стилей лидерства на возникновение конфликтов (см. табл. 14).

Таблица 14

Оценка степени влияния стилей лидерства на возникновение конфликтных ситуаций^[60]

Стили лидерства	Категории персонала
	Работники аппарата управления	специалисты	Рабочие
	Ранг степени влияния (maх)
Авторитарный	1	3	3
Демократический	2	1	2
Либеральный	3	2	1

Таким образом, наибольшее влияние на возникновение конфликтов оказывает авторитарный стиль лидерства (2,3), далее либеральный (2) и в меньшей степени демократический (1,6). Авторитарный стиль лидерства предполагает обладание достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, а принуждение всегда опасно возникновением недовольства. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют, но люди наиболее остро реагируют на неудовлетворенность в такого рода потребностях, поэтому авторитарный стиль лидерства является потенциально одним из наиболее конфликтных вследствие сдерживания индивидуальных инициатив. Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. В ситуации демократического лидерства возможно появление конфликтов на почве кризиса доверия и необходимости большого количества времени на принятие решений. Руководитель с либеральным стилем руководстваапрактически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. В данном случае напряженность может возникнуть в случае, если группа теряет направление движения и уменьшает скорость без вмешательства лидера.

---

В отношении стилей лидерства, ориентированных на человека или задачу, в результате проведенного мониторинга были сделаны следующие выводы: 70% опрошенных респондентов утверждают, что конфликты возникают преимущественно из-за чрезмерной ориентации лидера на задачи, в то время, как отношениям внутри группы не уделяется должного внимания. Это подтверждает, что вектор ориентации динамичен и меняет направление в зависимости от ситуации в группе: в ситуациях, очень благоприятных или неблагоприятных для группы, лидер, ориентированный на задачу, добивается больших результатов, чем лидер, ориентированный на людей. Лидерство, ориентированное на людей, наиболее приемлемо в умеренно благоприятных ситуациях. Но более эффективные руководители ориентированы, прежде всего, на работу с человеком, нежели на результат. Для подтверждения этого вывода проведено исследование, имевшее целью выявление общего стиля лидерства, существующего на момент проведения мониторинга и желаемого (см. табл. 15).

Вывод: существует явное противоречие между стилями лидерства, преобладающими на предприятии на данный момент, и стилями, которые хотели бы видеть работники.

Таблица 15

Общий стиль лидерства в ЗАО «Пит-Стоп»^[61]

Параметр	На данный момент
Общий стиль лидерства на предприятии представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить	5
Общий тиль лидерства на предприятии служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску	15
Общий тиль лидерства на предприятии служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты	50
Общий стиль лидерства на предприятии являет собой пример координации, четкой предприятия или плавного ведения дел в русле рентабельности	30
Всего	100
	Желательно
Общий тиль лидерства на предприятии служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты	10
Общий стиль лидерства на предприятии являет собой пример координации, четкой предприятия или плавного ведения дел в русле рентабельности	20
Общий стиль лидерства на предприятии - стремление помочь или научить	40
Общий тиль лидерства на предприятии служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску	30
Всего	100

---

Рисунок 11 – Общий стиль лидерства^[62]

Наиболее предпочтительным стилем лидерства является стремления помочь или научить (40% опрошенных), в то время как реально преобладает стиль лидерства, являющийся примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты (50%). Выявленная закономерность объясняется объективными причинами, в основе которых имеющийся на данный момент в России уровень развития организационного менеджмента и общеэкономическая ситуация.

Исследование этических аспектов управления в организации было проведено методом тестирования. Были опрошено 8 работников предприятия.

Таблица 16

Результаты исследования этических аспектов управления^[63]

Вопрос	Число ответов
	Совершенно согласен	Согласен	Не согласен	Совершенно не согласен
1	2	3	4	5
1. Не следуетложидать, что рабочие будут сообщать о своих ошибках руководству.	6	1	1
2. Бывают случаи, когдалруководитель должен игнорировать требования контракта и нарушать стандартылбезопасности, чтобы справиться с делом.		3	4	1
3. Не всегда возможно вести точную регистрацию расходов для отчётности, иногда поэтому следует даватьлпримерные цифры.		6	2
4. Бывают случаи, когда нужно скрыть неблагоприятнуюлинформацию от начальства.	1	6	1
5.Нам следует делать так, каклвелят наши руководители, хотя мы можем сомневаться в правильности этих действий.	1	4	2	1

Продолжение таблицы 16

1	2	3	4	5
6. Иногда необходимолзаняться личными делами в рабочее время.	1	4	2	1
7. Психологически иногдалцелесообразно задавать цели, немноголпревышающие норму, если это поможет стимулировать усилия работников.	2	2	4
8. Я былраскрыл «желательную» дату разгрузки заказа, чтобы заполучить этот заказ.	1	2	5
9. Можно пользоваться служебной линией связи для личных телефонных разговоров, когда ею не пользуетсялкомпания.	3	5
10. Руководство должнолбыть ориентировано на конечную цель, поэтому цель обычно оправдывает средства, которые мы применили.	1	4	2	1
11. Если радилполучения крупного контракта потребуется устройство банкета или лёгкая деформациялполитики организации, я дам на это разрешение.	4	4
12. Без нарушения политикилорганизации и существующих инструкцийлжить совершенно невозможно.	4	4
13. Отчёты по контролю товарныхлзапасов нужно составлять так, чтобы по полученным товарам фиксировалась «нехватка», а не «излишки».	1	4	2	1
14. Использовать времялот времени копировальную технику организации длялличных целей вполне приемлемо.	4	4
15. Унести домой то, лчто является собственностью организации - приемлемая дополнительная льгота.	4	4

---

Из 8 опрошенных:

• 5 человек набрали от 16 до 25 балов, что соответствует оценке «среднийлэтический уровень»;
• 2 человека набрали от 26 до 35 балов, что соответствует оценке «требуется моральное совершенствование»;
• 1 человек набрал от 36 до 44 балов, что соответствует оценке «происходит быстрое соскальзывание в пропасть.

По результатам опроса сделан вывод, что организации требуется этическое совершенствование руководителей, так как количество набранных балов не соответствует даже оценке «приемлемый этический уровень» (11 – 15 балов), не говоря уже об оценке «высокий этический уровень» 6 – 10 балов.

Таким образом, по результатам проведенного во второй главе работы исследования можно сделать следующие выводы:

1) большинство руководителей данной организации склонны к демократическому стилю;

2) по результатам опроса сделан вывод, что организации требуется этическое совершенствование руководителей, так как количество набранных балов не соответствует даже оценке «приемлемый этический уровень» (11 – 15 балов), не говоря уже об оценке «высокий этический уровень» 6 – 10 балов.

Глава 3. Рекомендации, направленные на совершенствование стиля руководства в ЗАО «Пит-Стоп»

В целях совершенствования стиля руководства, улучшения социально-психологического климата, развития лидерского потенциала в ЗАО «Пит-Стоп» предлагается внедрение программы индивидуального развития сотрудников. Целью программы является развитие профессиональных и лидерских качеств успешных сотрудников, обладающих высоким потенциалом.

Основным инструментом предлагаемой программы является составление индивидуальных планов развития для сотрудников, чтобы помочь им
полностью раскрыть и реализовать свой потенциал для более эффективного
достижения целей предприятия. В программе могут участвовать все желающие работники. Участники программы развития представлены в таблице 17.

Таблица 17

Участники программы развития^[64]

Участник	Характеристика	Роль в программе
1	2	3
Сотрудник	Сотрудник, делающий участвовать в программе развития, желающий повысить результаты своей деятельности	Сотрудник разрабатывает индивидуальный план развития своих профессиональных или лидерских качеств (компетенций), которые помогут ему достигать более высоких результатов на своей текущей должности, либо позволят в будущем претендовать на продвижение в карьере.
Руководитель	Непосредственный руководитель сотрудника	Руководитель выступает для своего починенного в качестве лидера и эксперта по вопросам, связанным с решением конкретных рабочих задач и развитом профессиональных знании и навыков, необходимых для успешной работы в определенной области.

---