Файл: Технологии создания управленческих команд (Теоретические аспекты формирования управленческой команды).pdf

1.3. Модели оценки взаимодействия участников проекта

Разберем более подробно первую стадию формирования корпоративной методологии управления проектами.

В международной практике разработали целый набор моделей оценки зрелости, применяемых как инструмент оценки КСУП на всех стадиях ее внедрения либо, говоря иначе, оценки потенциальных возможностей офиса управления проектами в целях улучшения, а также развития данных возможностей. Понятие «зрелости в управлении проектами», как правило, используется в целях обозначения способности к применению проектов в разных целях. Модели зрелости необходимы в целях оценки прогресса развития предприятий в управлении собственными проектами, портфелями и программами, а также в целях диагностики проблемных областей, итоги которой оказывают помощь в налаживании процессов управления проектами.

Рис. 4. Типы моделей зрелости

«Ступенчатые» модели основаны на последовательном развитии КСУП (PMMM выделяет пять уровней, в каждом из них описываются процессы по 9-ти областям знаний, Г. Керцнер дает подробное описание уровней зрелости, методов перехода на более высокую ступень и пр.)

OPM3 структурируется по объектам управления (программа, проект, портфель), а также содержит определение уровня PMO по части управления данными объектами в 3-х измерениях – лучшие практики касательно стандартизации, измерения, а также контроля и усовершенствования процессов LSM (создали на основании ОРМ3);

«Лепестковые» модели отличаются применением дополнительных характеристик зрелости PMO (управление сотрудниками, обеспечения качества управления проектами, проектирование организационное и т.п.);

«Иерархическая» модель является попыткой синтезировать весь комплекс представлений об PMO, которая объединяет разные характеристики зрелости (функции, объекты, процессы), уровень зрелости в пределах этой модели предложено характеризовать 3-мя составляющими: технология, методология, персонал^[10].

Рассмотрим непосредственно понятие зрелости управления проектами и главных моделей.

Зрелость в сфере управления проектами Е. Андерсен объяснил как «способность предприятия к реализации проектов в разных целях». Стандарт для оценки зрелости OPM3 приводит такое определение: зрелость организационного УП - это способность предприятия к применению проектного подхода к достижению стратегических целей. Уровень зрелости предприятия отражает степень проникновения проектного подхода в практику работы предприятия. Т.е., если отдельные проекты имеют призванием решение тактических задач, то организационное управление проектами - это стратегический инструмент^[11].

В мировой практике больше всего распространились такие модели зрелости УП:

1. Модель зрелости организационного УП — Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), которую разработал Американский Институт УП.

2. Модель зрелости УП –Project Management Maturity (РМ Maturity), которую разработал Калифорнийский университет Беркли.

3. Модель зрелости УП –Project Management Maturity Model (PMMM), которую разработал немецкий учёный Г. Керцнером.

4. Модель зрелости управления программами, портфелями и проектами — Portfolio, Programme & Project Management Maturity Model (Р3М3), которую разработало Министерство государственной торговли Великобритании.

Модель зрелости организационного УП (OPM3) представляется в форме стандарта и включает свод знаний, базу лучших практик и инструментов.

Модель зрелости УП (РМ Maturity) Беркли создана в форме ряда ступеней, которые отражают эволюцию процессов управления проектами на предприятии. Модель подразумевает количественную оценку зрелости управления проектами и обладает пятью уровнями.

Таблица 1

Модель зрелости Беркли

Продолжение таблицы 1

Модель зрелости управления проектами Керцнера (PMMM) подразумевает проведение качественной оценки уровней зрелости управления проектами и включает 5 уровней: терминологии, общих процессов, единой методологии, бенчмаркинга и непрерывного улучшения.

Таблица 2

Модель зрелости Керцнера

Модель зрелости управления программами, портфелями и проектами (Р3М3) характеризует действия, которые связаны с программами, и портфелем, проектами, в рамках областей процессов, вносящих вклад в достижение успешного результата проекта. Уровни являются организационными переходами от незрелого состояния к зрелому на предприятии, имеющем возможности с объективной основой оценки качества и решения проблем проектов и программ.

Таблица 3

Модель зрелости Р3М3

Модели оценки зрелости управления проектами необходимых в целях обеспечения основы, необходимой предприятиям для целенаправленного и постепенного развития своей способности успешно реализовывать проекты. Эти модели являются неким фундаментом к развитию формализованного управления проектами и созданию конкурентных преимуществ. Однако, в разных источниках может быть встречена критика моделей оценки зрелости управления проектами^[12].

Из всего вышеуказанного возможен вывод, что сейчас отсутствует единый подход к оценке зрелости управления проектами в компаниях, так же, как отсутствует и общая методология управления проектами. Есть несколько главных методологий проектного менеджмента, в пределах которых предлагается определенная модель оценки зрелости управления проектами. Сейчас развитие проектного менеджмента в нашей стране дает возможность опираться лишь на разработки иностранных учёных. С учётом того, что от уровня развития проектного управления в компании зависит качество ведения проектов и их эффективность, и, как следствие, конкурентоспособность и, возможно, жизнеспособность компании, выбранная тема очень актуальна и требует дальнейшей проработки.

2. Анализ механизмов формирования управленческой команды в ООО «ДенСтрой»

2.1. Общая характеристика деятельности ООО «ДенСтрой»

Основным видом деятельности является «Строительство жилых и нежилых зданий», зарегистрировано 9 дополнительных видов деятельности.

Общая численность работающих в ООО «ДенСтрой» на 01.01.2019 г. составляет 57 человек. Следующим этапом анализа становится определение удельного веса каждой категории сотрудников к численности всего персонала ООО «ДенСтрой».

Анализ структуры кадров ООО «ДенСтрой» представлен в таблице 4.

Таблица 4

Динамика категорий персонала в процентном отношении
в ООО «ДенСтрой» за 2017-2019 гг.

За три года произошло увеличение доли специалистов. В 2017 году их было 29 человек, а к 01.01.2019 года стало 30 человек, увеличение составило 3,4%.

Рассмотрим возрастной состав сотрудников представленных в таблице 5.

Таблица 5

Возрастная структура персонала ООО «ДенСтрой» за 2017-2019 гг.