Файл: Технологии создания управленческих команд (Теоретические аспекты формирования управленческой команды).pdf
Добавлен: 30.03.2023
Просмотров: 143
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
1. Теоретические аспекты формирования управленческой команды
1.1. Проект как система. Подсистемы проекта
1.2. Роль управленческой команды в его успешности. Подбор управленческой команды
1.3. Модели оценки взаимодействия участников проекта
2. Анализ механизмов формирования управленческой команды в ООО «ДенСтрой»
2.1. Общая характеристика деятельности ООО «ДенСтрой»
3. Основные мероприятия по оптимизации системы управления командой проекта
На основе вышеуказанных данных можно заключить, что главной причиной увольнения в 2018 г. и в 2019 г. выступала низкая зарплата и неудовлетворение условиями и режимом труда.
В 2018 г. увольнения происходили в связи с тем, что в организации отсутствует четко прописанная система командной работы, правила работы часто меняются. Затем, произошло уменьшение в 2019 г. их доли, поскольку имели место иные причины увольнений: по собственному желанию, связанные с уровнем зарплаты и нелегкими условиями труда. Так, наблюдается возрастание увольнений в результате неудовлетворительных условий труда с 27,4 % до 35,7 %.
Нужно подчеркнуть, что из предприятия ООО «ДенСтрой» увольнялись сотрудники из-за проблем и конфликтов в работе между сотрудниками, неспособности администрации организовать командную работу – по 2 чел. в 2018 г. и 2019 г. (14,3 %).
Проведенный анализ показал, что в компании наблюдается повышенная текучесть кадров. Коэффициент текучести кадров вырос с 7,8 % в 2017 г. до 11,2 % в 2019 г. В этих условиях нельзя говорить о стабильности в составе рабочих команд, т.к. для формирования сплоченной команды требуется время. Проведенный анализ командой работы показал, что в данный момент команда неконфликтна, роли распределены достаточно четко, однако в долгосрочной перспективе работа команды будет эффективной только в том случае, когда кадровый состав предприятия стабилен. Следовательно необходима разработка рекомендаций по повышению эффективности командной работы.
Проанализировав ситуацию по результатам проведенного аудита, был сделан вывод, что во многих проектах не было единого Заказчика или Спонсора, и отсутствовала должная система контроля. Кроме того, было выявлено, что проекты осуществлялись без привязки к стратегии клиентов и их планам развития.
Кроме этого, было определено, что в соответствии с моделью Г. Керцнера организация условно находится на 2 уровне зрелости (таблица 12).
Таблица 12
Характеристика 2 уровня зрелости по модели Г. Керцнера
|
Общая характеристика 2-го уровня по Г. Керцнеру |
Пути продвижения на другой уровень |
|
- осознание ощутимой выгоды от применения УП - поддержка УП на каждом уровне предприятия - осознание необходимости разработать процессы/методологию - осознание необходимости разработать систему контроля расходов - разработка плана регулярного обучения |
- создание культуры, поддерживающей организационную сторону УП - осознание выгод от УП - разработка повторяемых процессов и методологии УП, дающих возможность получения результатов систематически - разработка плана систематического обучения всех сотрудников предприятия УП |
Также уровень зрелости компании был исследован с помощью опросника для оценки уровня зрелости управления проектами, программами и портфелем проектов (по OPM3). Были выбраны следующие актуальные вопросы для ООО «ДенСтрой» (таблица 13).
Таблица 13
Опросник к оценке уровня зрелости УП (OPM3)
|
ВОПРОС |
ОТВЕТ |
|
1. Учитывает ли предприятия риск при отборе проектов? |
Да оценка рисков формализована. Но процессс не всегда соблюдается |
|
2. Доносят ли цели предприятия до членов проектных команд и понимают ли они их? |
Нет |
|
3. Обладают ли проекты измеримыми и четкими целями в понятиях денег, времени и качества? |
Время – да, Качество – нет, Бюджет – да, но не анализируются его возможные изменения |
|
4. Есть ли прописанные политики процедуры, которые характеризуют стандартизацию, методики измерения, контроля, а также непрерывного улучшения процессов УП? |
Да, но не соблюдают надлежащим образом |
|
5. Формирует ли предприятие стабильные структуры для кросс-функциональных проектных команд? |
Нет. Обычная «матрица ресурсов» |
|
6. Создают ли на предприятии обстановку, поддерживающую профессиональные и личные достижения? |
Да, имеется система мотивации, а также легко принимаются решения по продвижению |
Продолжение таблицы 13
|
ВОПРОС |
ОТВЕТ |
|
|
7. Имеются ли на предприятии стандартные документированные процессы на проектном уровне для инициации? |
Да, но не соблюдают надлежащим образом |
|
|
8. Имеются ли на предприятии стандартные документированные процессы на проектном уровне для ключевых процессов планирования (качества, содержания, срока, бюджета, ресурса и т.п.)? |
Есть лишь для планирования бюджета, а также контроля «по факту» |
|
|
9. Имеются ли на предприятии стандартные документированные процессы на уровне проектов для окончания? |
Да, но не соблюдают надлежащим образом |
|
|
10. Определяют ли критерии успеха и цели проектов в начале проекта, а затем пересматривают по ходу выполнения? |
Нет |
|
|
11. Применяют ли на предприятии формальную систему оценки производительности некоторых работников и проектных команд их работы на проектах? |
Нет |
|
|
12. Собирают ли на предприятии систематически и анализируют ли уроки, которые извлекли из прошлых проектов? |
Нет, за исключением встреч по «разбору полетов», итоги которых не документируются формально |
|
|
13. Ранжируют ли и приоритезируют на предприятии проекты согласно бизнес-стратегии? |
Нет, проекты существуют при естественной борьбе |
|
|
14. Поддерживает ли структура предприятия направление ПМ? |
Да, на уровне существования проектных групп, однако в целях полноценного «Да» нужно создать ПК, ставящий задачи и контролирующий их исполнение |
|
|
15. Есть ли в вашем предприятии прогрессивная возможность карьерного роста для проектных ролей? |
Да |
|
|
16. Проводится ли на предприятии управление портфелем проектов, в том числе планирование, управление поставками, рисками, бюджетом и т.п.? |
Да, но не соблюдаются в нужной степени |
|
|
17. Проводят ли на предприятии балансировку портфеля? |
Нет, требуется формализованный пересмотр проектов в портфеле на регулярном основании. |
|
|
18. Накапливают ли на предприятии итоги оценки качества проектов? |
Нет, лишь на уровне индивидуального опыта ПМ |
|
Ответы на эти вопросы лишь подтвердили существующие проблемы организации и показали направление для развития элементов КСУП.
В таблице ниже приведены результаты аудита и сформулированы новые принципы управления проектами, которые предстояло внедрить в ООО «ДенСтрой» (таблица 14).
Таблица 14
Текущая ситуация и новые принципы УП
|
Область |
Текущее состояние |
Рекомендуемые новые принципы |
|
Отбор инициатив, а также управление портфелем |
- Четкий процесс отбора и приоритезации инициатив отсутствует. Продавцы диктуют приоритеты в зависимости от своих интересов. - Существует риск использования ресурсов ООО «ДенСтрой» для неприоритетных проектов |
- Формализовать принципы отбора инициатив для реализации в соответствии с Governance Policy - Ресурсы направлять на осуществление самых приоритетных проектов |
|
Ответственность за проект |
- Ответственность за проект нередко размыта между Заказчиком и Исполнителем (аффилированной Заказчику ИТ-компанией) |
- Ответственным за проект является Бизнес-Заказчик - Четкая определенность ролей всех главных участников проекта |
|
Календарный план проекта |
- В большинстве планов не учитываются все главные проектные мероприятия, сроки выполнения планов недостаточно анализируются, не включаются внешние ограничения - Используются различные ИТ-решения для ведения планов проекта, в результате чего нет возможности собрать воедино общий план проектов |
- При утверждении плана проекта четко определяются все ключевые мероприятия проекта и детализируются их сроки, включаются внешние ограничени - Использовать для ведения проектов шаблон плана LSM для анализа по всем проектам ООО «ДенСтрой» своевременно отражать информацию в PSA. |
|
Трудовые ресурсы проекта |
- Анализ доступности трудовых ресурсов ООО «ДенСтрой», необходимых для реализации проекта, производится реактивно без учета перспектив. - Учет рабочего времени работников ООО «ДенСтрой», затрачиваемого на участие в проекте, ведется не регулярно - Процедура разрешения ресурсных конфликтов не формализована |
- Обязательная оценка ресурсов проекта до его начала, введение ресурсного планирования, перспективное обеспечение ресурсами. - Ведение учета рабочего времени работников ООО «ДенСтрой» в ходе реализации задач проекта на регулярной основе в PSA - Утвердить механизм эскалации проблем, которые связаны с ресурсными конфликтами |
|
Контроль изменений проекта |
- Процедура контроля изменения объема работ не применяется, что влечет неконтролируемое разрастание проекта, повышение сроков и бюджета |
- Любой запрос на изменение оценивается и фиксируется; решение по запросу принимает только уполномоченный орган |
|
Предотвращение рисков проекта |
- Существует формальная оценка рисков проектов, но риски не отслеживаются на регулярной основе - План предотвращения рисков и превентивных мероприятий не готовится |
- Риски собираются, анализируются, оцениваются, и фиксируются в риск-листе - Подготавливается, мониторится и регулярно обновляется план предотвращения и реагирования на риски |
Международный опыт УП указывает на то, что риск неудачного окончания программ трансформации значительно увеличивается в отсутствии действенной системы проектного управления.
3. Основные мероприятия по оптимизации системы управления командой проекта
3.1. Рекомендации по совершенствованию управления управленческой командой
Первая группа мероприятий: оптимизировать систему адаптации, обучения, мотивации персонала.
Вторая группа мероприятий: совершенствование организационной культуры предприятия ООО «ДенСтрой», мероприятие по проведению семинар-тренингов «Управление конфликтными ситуациями», мероприятие по проведению тренингов по командообразованию.
Шкала оценки колеблется от – 0 до 10 баллов. Крайние значения – максимальные угрозы или максимальные соответствия выбранным направлениям оценки; ноль – стратегией не оказывается ни положительное, ни отрицательное влияние.
Таблица 15
Сравнительный анализ кадровых стратегий
|
Критерии оценки |
Первый вариант |
Второй вариант |
|
1. Достижение целей организации |
6 |
9 |
|
2. Соответствие внешним условиям фирмы |
7 |
9 |
|
3. Соответствие ее внутренним условиям |
8 |
7 |
|
4. Создание конкурентного преимущества |
6 |
9 |
|
5. Финансовый результат реализации стратегии |
7 |
10 |
|
6. Риски при ее реализации |
- 1 |
- 5 |
|
Итого: |
Исходя из проведенного анализа более эффективная стратегическая альтернатива – реализация второй группы мероприятий.
Исходя из выводов по аналитической части, рекомендуется внедрение в практику деятельности организации ООО «ДенСтрой» следующих мероприятий (таблица 16).
Таблица 16
Перечень проектируемых мероприятий по совершенствованию управления организационной культурой
|
Мероприятие |
Краткие характеристики |
|
Совершенствование организационной культуры предприятия ООО «ДенСтрой» |
Рекомендуется разработать и закрепить корпоративный кодекс организации на уровень общепринятого документа. Корпоративное поведение работников организации оказывает влияние на экономические показатели деятельности, а также на их способность к привлечению капитала, требуемого для экономического роста данной организации. |
|
Мероприятие по проведению семинар-тренингов «Управление конфликтными ситуациями» на предприятии ООО «ДенСтрой» |
Семинар-тренинг состоит из: - своевременного распознания конфликта, а также эффективного поведения в нем - освоения приемов проактивного решения проблем, - изучения способов предотвращения потенциальных конфликтов. |
|
Мероприятие по проведению тренингов по командообразованию (Team building) на предприятии ООО «ДенСтрой» |
Рекомендуется проведение в коллективе предприятия тренинга по командообразованию – Team building.Основная цель – эмоционально сплотить коллектив, повысить отдачу от совместной работы. Этот тренинг также выступает катализатором развития сформировавшегося коллектива, увеличивает лояльность персонала. |
Итак:
Совершенствование организационной культуры предприятия ООО «ДенСтрой»
Отметим, что на предприятии ООО «ДенСтрой» четко определены миссия, стратегия и цели, направленные на клиентов, а также на качество и эффективность обслуживания, на развитие персонала.
Имеется ориентация, в целом, на клиента, а также на результат. Также отметим и то, что мы выяснили после анкетирования – не весь персонал обладает четким представлением о миссии, целях и стратегии организации. Во многом это происходит ввиду отсутствия корпоративного кодекса, как нормативного документа. Предложение введение корпоративного кодекса поведения в ООО «ДенСтрой» (таблица 17).
Таблица 17
Корпоративный кодекс предприятия ООО «ДенСтрой»
|
Разделы |
Краткое содержание |
|
Краткая информация о предприятии |
История предприятия |
|
Миссия ,цели ,задачи |
|
|
Правила поведения и традиции компании |
Правила командной работы |
|
Корпоративные мероприятия |
|
|
Процедуры, принятые в компании |
Процедура приема |
|
Процедура адаптации и введения в должность |
|
|
Оценка деятельности сотрудников(аттестация) |
|
|
Обучение в компании |
|
|
Карьерный рост и развитие сотрудников |
|
|
Процедура увольнения |
|
|
Правила и расписание работы |
Правила внутреннего трудового распорядка |
|
Внешний вид и рабочее место |
|
|
Учет рабочего времени |
Контроль над выполнением организационных стандартов лучше всего поручить администраторам, обладающим обратной связью с руководством. Также немаловажным является убеждение самих администраторов вести контроль исполнения указанных стандартов. Новые нормы и правила не должны выступить формальностью, а контроль выполнения должен получить всесторонний, систематический, объективный характер.
В целях оценки исполнения положений корпоративного кодекса осуществляют разработку специальных оценочных бланков, где администраторы ставят отметки о выполнении стандартов. Согласно должностным инструкциям, большую часть рабочего времени администраторов нужно посвящать организации работы и контролю, поэтому стандарты не являются дополнительной нагрузкой, они являются научной организацией труда.
Результаты контроля администраторами обобщаются, и раз в месяц предоставляются менеджеру по персоналу.