Файл: Реинжиниринг бизнес-процессов (Понятие и сущность реинжиниринга бизнес-процессов).pdf

2) Сотрудники начинают принимать самостоятельные решения, что приводит к «вертикальному сжатию процесса», следствием которого выступает повышение ответственности исполнителя и его заинтересованности в результатах своей работы;

3) Порядок действий в процессе выполняется в естественной последовательности, что обеспечивает «распараллеленность процесса», что дает возможность выполнять работу в том месте, где это целесообразно;

4) Процесс обретает многовариантность в исполнении, что улучшает способность процесса адаптироваться к изменениям внешней среды;

5) Сокращается количество проверок и уменьшается число согласований;

6) Менеджер процесса (case-manager) обеспечивает общую точку взаимодействия с клиентом;

7) Превалирует смешанный централизованно-децентрализованный подход, с использованием которого осуществляется делегирование полномочий по принципу «сверху-вниз».

Реинжиниринг бизнес-процессов чаще всего актуален в организациях, для которых характерны следующие особенности:

- диверсификация товаров и услуг, порождающая многообразие бизнес-процессов;

-осуществление работы по индивидуальным заказам, требующей высокой степени адаптации базового бизнес-процесса под потребности клиента;

-внедрение в процесс функционирования компании новых технологий, что затрагивает все основные бизнес-процессы предприятия;

-существование многообразных корпоративных связей с партнерами и поставщиками предприятия, что обуславливает альтернативность построения бизнес-процессов;

-нерациональность организационной структуры управления и запутанность документооборота, что является причиной дублирования операций бизнес-процессов.

Для большинства современных транспортных компаний характерна высокая степень диверсификации бизнеса, так как предприятия, в стремлении опередить соперников в конкурентной борьбе, стараются предложить своим клиентам как можно больший ассортимент предоставляемых продуктов и услуг.

С учетом данной особенности, реинжиниринг бизнес-процессов в транспортных компаниях может обеспечить решение ряда задач:

- выстраивание такой последовательности выполнения логистических операций, которая обеспечит снижение продолжительности цикла производства продукции и обслуживания потребителей, что повысит уровень удовлетворенности клиентов;

- осуществление разумного использования ресурсов организации в логистических процессах с целью сокращения издержек и организации оптимального взаимодействия различных видов деятельности;

---

- формирование адаптивных логистических процессов обеспечивающих оперативную приспособленность к изменяющимся потребностям потребителей продукции и услуг.

- определение рациональных схем взаимодействия с партнерами и клиентами, что обеспечит рост прибыли и оптимизацию финансовых потоков;

- обеспечение синхронизации и координации одновременно выполняемых процессов [2].

Реализация реинжиниринга бизнес-процессов осуществляется с применением инженерных методов и современных программных инструментов моделирования бизнес-процессов, которые могут быть сформированы группами специалистов с участием консалтинговых фирм. Данное мероприятие предполагает абсолютно новый способ мышления, который представляет собой восприятие построения компании как инженерной деятельности. Организация воспринимается как нечто, что может быть построено, спроектировано и перепроектировано согласно инженерным принципам.

Для решения задач возникающих в процессе реализации реинжиниринга, формируются новые организационные формы, включающие в себя проектные группы, к которым предъявляются следующие требования:

- вовлеченность менеджеров высшего звена управления либо лидеров проекта, которые ответственны за разработку и воплощение в жизнь решений по реинжинирингу бизнес-процессов;

- организация коллективной работы пользователей (владельцев бизнес-процессов) и команд по реинжинирингу для разработки содержания изменяемых бизнес-процессов;

- создание команд из квалифицированных, компетентных и хорошо руководимых работников. Сторонние консультанты, участвующие в осуществлении реинжиниринга в составе проектной команды должны обладать равными правами с другими работниками организации;

- полное отстранение сотрудников, осуществляющих работу по реинжинирингу, от выполнения основных обязанностей на период реинжиниринга бизнес-процессов;

- осуществление контроля группами по реинжинирингу за внедрением разработанного проекта;

- формирование документов с ясно прописанными проектными целями, выделенными ресурсам, обозначенными ограничениями и достижениями. Постоянное планирование и отслеживание работ по внедрению реинжиниринговых реформ со стороны управляющего комитета [16].

В таблицеподробнопредставлены все участники и их функции, выполняемые в процессе проведения реинжиниринга.

Таким образом, организационная структура проекта реинжиниринга бизнес-процессов имеет следующий вид:

---

Рисунок 1 – Организационная структура проекта реинжиниринга [13]

Все проблемы связанные с реорганизацией бизнес-процессов преодолеваются посредством проведения совещаний с участием владельцев процессов и проектных групп.

В результате, можно перечислить основные условия успеха реализации проекта реинжиниринга бизнес-процессов:

- четкое понимание задачи высшим звеном организации и осуществление контроля от начала проекта до его завершения;

- организация мероприятий по мотивированию работников компании относительно роста, расширения деятельности и творческого характера труда;

- грамотное осуществление управления функционированием компании, умение самим с помощью привлечения консультантов выполнить реинжиниринг бизнес-процессов;

- использование научно обоснованной методологической основы, применение опыта реорганизации компаний аналогичной сферы деятельности и привлечение современных технологий [14].

1.3 Технология осуществления реинжиниринга бизнес-процессов

Процедура реинжинирингамножества взаимосвязанных бизнес-процессов организации включает в себя кропотливую работу по их моделированию и затем преобразованию. Как правило, процесс реинжиниринга состоит из ряда этапов, реализация которых занимает не менее чем год.

1. Первым этапом является идентификация видов деятельности, которая начинается с совокупной диагностики состояния предприятия, что позволяет обнаружить основные проблемы компании, например, сокращение объема продаж, повышение текучести кадров и другие причины снижения эффективности деятельности организации. На данном этапе обычно используются методы статистического анализа базы данных, показывающие положение дел относительно финансово-хозяйственных показателей компании.

Также на данной стадии лица, принимающие решения, формируют стратегические цели для каждого вида деятельности: достижение определенных объемов продаж, освоение новых сегментов рынка, лидерство среди конкурентов и т. д. Далее стратегические цели выражаются в виде миссии предприятия и формируются конкретные требования к организации бизнес -процессов (какие результаты хотелось бы видеть) с помощью осуществления следующих видов работ:

- анализа основных групп потребителей, их потребностей и приоритетов;

- исследования ключевых тенденций в отрасли и в смежных отраслях;

- анализа финансовых, производственных, технологических и маркетинговых возможностей предприятия, выявляется наличие необходимого уровня ресурсов и возможности увеличения их объемов;

---

- выявление возможных изменений в стратегии поведения организации на рынке, которые могут оказать влияние на определении роли предприятии и реструктурировать ее деятельность.

Следом определяются критические факторы успеха с установлением рубежных значений показателей, с позиции достижения которых будет рассматриваться реинжиниринг бизнес-процессов.

После лица принимающие решения должны сделать вывод о необходимости проведения реинжиниринга с использованием следующих критериев оценки:

- стратегической важности процесса для достижения целей миссии;

- возможности улучшения экономических показателей;

- готовности клиентов, инвесторов и персонала предприятия к проведению реинжиниринга бизнес-процессов

После принятия решения о проведении процедуры реинжиниринга осуществляется ознакомление сотрудников с целями изменений и призыв к содействию, так как без должной мотивации работников перед предстоящей реорганизацией нельзя надеется на успех. Далее выделяются материальные, людские, финансовые и временные ресурсы для целей бизнес-реинжиниринга и формируются команды для разработки проекта реинжиниринга бизнес-процессов.

В конце этапа идентификации бизнес-процессов составляется техническое задание на проведение работ по реинжинирингу бизнес-процессов. Техническое задание включает в себя набор требований, которые должны быть реализованы в результате выполнения проекта [3].

2. Следующим этапом является обратный инжиниринг, который предполагает анализ имеющихся в компании бизнес-процессов. Данный этап включает в себя работу по диагностике «узких мест» в функционировании существующих бизнес-процессов и разработке направлений по их реструктуризации.

На этапе обратного инжиниринга нет потребности в получении чрезмерно подробной картины имеющихся бизнес-процессов, а необходимо лишь построить принципиальные модели бизнес-процессов, которые дадут возможность понять сущность функционирования компании и выяснить направления изменений бизнес-процессов. Построенные модели должны быть такими, чтобы по ним можно было посчитать затраты и рентабельность функционирующих бизнес-процессов (точек безубыточности).

После того как обозначены перспективные виды деятельности компании (сегменты рынка и типы клиентов), формируются цепочки создания добавленной стоимости, которые описывают составляющие их бизнес-процессы.

Затем стратегические цели, установленные на этапе идентификации, детализируются и упорядочиваются в дерево целей. Производится качественная и стоимостная оценка бизнес-процессов, в результате чего на основе системы показателей осуществляется отбор конкретных бизнес-процессов для реинжиниринга.

---

Для оценки эффективности функционирующих бизнес-процессов можно использовать методы и средства учета затрат по функциям, которые позволяют определить:

- самые трудоемкие и затратные функции;

- бесполезные функции, которые не формируют прибыль;

- функции, имеющие низкий коэффициент использования ресурсов

Подробное описание существующих бизнес-процессов может быть основано на использование двух методов:

- построение прецедентной модели (так называемая П-модель), которая отражает внешнее представление компании и используется для выявления приоритетных процессов (прецедентов), подлежащих реинжинирингу;

- построение объектной модели (О-модель), с использованием которой моделируется функциональная иерархия компании и то, как прецеденты распределяются через подсистемы, соответствующие функциональным подразделениям компании.

Прецедент представляет собой последовательность трансакций (неделимое множество действий, которые выполняются либо целиком, либо вовсе не выполняются) в системе, выполняемых для получения измеримой потребительской ценности для некоторого индивидуального субъекта бизнес-системы. П-модель (внешняя модель), в свою очередь, показывает, как внешнее окружение взаимодействует с бизнесом. Она представляет бизнес так, как он виден извне, то есть как он воспринимается теми, кто хочет его использовать (потребители, собственники, партнеры, поставщики и т.д.). Данная модель отражает представление о том, что делает бизнес, а не как делает.

На первом этапе построения данной модели выявляются субъекты бизнеса, находящиеся вне моделируемой части бизнеса и взаимодействующие с этим бизнесом тем или иным способом. На следующем этапе выявляются прецеденты бизнеса, которых, как правило, должно быть от 10 до 20. Типичными прецедентами бизнеса выступают: маркетинг и продажа продукта или услуги, разработка продукта, поддержка пользователей и производство. Далее выявляются приоритетные прецеденты, обладающие следующими характеристиками:

- оказывают наибольшее воздействие на клиентов бизнеса;

- их изменение с большей вероятностью приведет к радикальным улучшениям;

- имеют проблемы при реализации в существующем бизнесе;

- могут быть быстро улучшены;

После определения наиболее приоритетных прецедентов, дается их полное описание совместно с их субъектами. Далее выбираются метрики с точки зрения клиента, которые выступают ключом к повышению эффективности выполнения прецедента, так как они помогают понять настоящие цели реинжиниринга. И на заключительном этапе необходимо обсудить полученный список прецедентов, с которым представители всех точек зрения должны согласиться.

---