Файл: Реинжиниринг бизнес-процессов (Понятие и сущность реинжиниринга бизнес-процессов).pdf

- Зона 1 (Высокий приоритет)

- Зона 2(Средний приоритет)

- Зона 3 (Низкий приоритет)

В зоне высокого приоритета находится бизнес-процесс организации транспортировки, который согласно данным предоставленным во второй главе, нуждается в изменениях, так как его функционирование не является эффективным и влечет за собой большие расходы, ухудшение качества сервиса, а также снижению темпов роста валовой прибыли. Данный процесс в первую очередь должен быть подвергнут реинжинирингу.

Следующий этап обратного инжиниринга включает в себя анализ функционирования существующего бизнес-процесса и построения его схемы для выявления узких мест. Карта бизнес-процесса организации транспортировки в компании «ПЭК» выглядит следующим образом:

0 - Поступление запроса в компанию; 1 - Формирование заявки; 2 - Передача заявки в доставочную службу; 3 - Обработка заявки диспетчером; 4 - Подбор машины под нужды заказчика; 5 - Поиск из числа машин собственного автопарка; 6 - Размещение запроса в онлайн сервисе и ожидание отклика партнеров; 7 - Согласование необходимых деталей с водителем; 8 - Закрепление груза за водителем; 9 - Организация погрузки груза в транспортное средство; 10 - Организация забора груза с адреса клиента; 11 - Доставка груза по городу; 12 - Доставка груза до склада Санкт-Петербурга для дальнейшей транспортировки; 13 - Доставка груза в другой город; 14 - Выгрузка груза.

Исходя из построенной схемы организации бизнес-процесса транспортировки и информации описанной во второй главе, можно выделить следующее:

- процесс от получения заявки и до закрепления груза за водителем состоит из большого количества операций, в которых задействованы специалист по работе с клиентами, диспетчер и водитель, что увеличивает риск потери заявки на каком-либо этапе обработки;

- отсутствует сотрудник, осуществляющий координацию деятельности со сторонними перевозчиками, что замедляет скорость обработки заказа в случае отсутствия необходимого транспорта среди автопарка компании и ухудшает качество предоставляемых транспортных услуг сторонними перевозчиками, так как их никто не контролирует, они предоставлены сами себе;

- в обязанности одного диспетчера входит как организация доставки по городу, так и в другой город, которые включают в себя комплекс разнообразных операций и схем действий. В доставочном отделе отсутствует четкое разделение полномочий, все диспетчеры дублируют компетенции своих коллег, а распределение работы происходит на неформальном уровне.

---

Получив подробное описание организации бизнес-процесса транспортировки и четкое представления о его проблемных местах, можно предложить новую структуру организации бизнес-процесса, которая будет содержать в себе следующие изменения:

• Разграничение сфер ответственности сотрудников доставочной службы, а именно диспетчеров. В штате доставочного отдела числятся 4 диспетчера, которые работают по двое, сменяя друг друга. Для более эффективной организации транспортировки необходимо разделить диспетчеров по видам доставки, а именно: создание должности диспетчера внутренних перевозок (организация и координация доставки груза по городу и пригороду) и диспетчера внешних перевозок (организация и координация грузоперевозок в другой город). Таким образом, в доставочной службе будет 2 диспетчера по управлению внутренними перевозками и 2 диспетчера по управлению внешними перевозками;
• Внедрение отдельной должности специалиста по работе со сторонними грузоперевозчиками, который будет состоять в штате доставочной службы и выполнять обязанности по мониторингу загруженности сторонних перевозчиков и осуществлять контролироль качества выполнения заказов клиентов компании «ПЭК».
• Внедрение комплексной ERP- системы, которая позволит автоматизировать и синхронизировать деятельность всех подразделений. После внесения заявки в систему специалистом по работе с клиентами, подбор машины будет осуществляться автоматически из числа доступных машин, а в случае если среди собственного автопарка необходимого транспортного средства не будет в наличии, заявка сразу будет перенаправляться к специалисту по работе со сторонними грузоперевозчиками через единую систему.

В случае закрепления заказа за транспортным средством компании, заказ сразу будет поступать к диспетчеру исходя из направления перевозки.

Таким образом, проанализировав деятельность компании «ПЭК»и рассмотрев ее финансовые показатели, можно выделить следующие проблемы, которые являются препятствием на пути эффективной работы компании:

• Отсутствие четкого разделения ответственности сотрудников доставочного отдела, а именно диспетчеров, где каждый сотрудник осуществляет деятельность по организации доставки, как по городу, так и на дальние расстояния, что нагружает их работу обязанностями разного рода и направлений;
• Нехватка кадровой единицы, которая бы осуществляла деятельность по мониторингу и оценке качества работы водителей компаний-партнеров;
• Загруженность персонала доставочного отдела обязанностями по заполнению отчетностей и документаций от руки;
• Недогруз транспортного средства и отсутствие возможности догрузки грузовой машины по пути следования, что влечет за собой дополнительные расходы на реализацию транспортировки и увеличивает время доставки. Расчет тарифа для клиента зависит от пройденного километража, а не от полноты загрузки транспортного средства, поэтому, чем больше сводного пространства в машине, тем больше упущенной прибыли;
• Отсутствие прямой связи между водителем и диспетчером в режиме онлайн, что мешает оперативному решению возникающих проблем в процессе транспортировки, а также эффективной координации деятельности водителя, что также влияет на качество и времяреализации доставки.

---

В целом, компания обладает большим потенциалом для успешного развития, но для этого ей необходимо рационально организовать свою деятельность, чтобы все транспортные процессы протекали без задержек и большого объема издержек. Компания для улучшения своего финансового положения, должна либо сократить количество сотрудников, автопарк и расходы на топливо, либо оптимизировать свою деятельность с увеличением прибыли от предоставления транспортных услуг, в чем осуществление реинжиниринга бизнес-процессов может помочь.

Глава 3.Организация реинжиниринга бизнес-процессов в компании «ПЭК»

Транспортная компания «ПЭК»обладает большими инфраструктурными и техническими возможностями для успешной организации своей транспортной деятельности. Однако возможность распоряжаться большим числом инструментов для функционирования предприятия ничего из себя не представляет без грамотной организации работы бизнес - процессов под управлением и с участием компетентного персонала. Поэтому несмотря на внешний успех, в компании «ПЭК» существуют проблемы в работе значимых процессов, что влечет за собой потерю качества организации транспортировки, увеличению расходов, стоимости реализации доставки груза и объемов упущенной прибыли.

В решении актуальных проблем может помочь применение технологии реинжиниринга бизнес-процессов, деятельность которого ориентирована на упрощение функционирования организационной структуры компании, осуществление рационального использования имеющихся ресурсов, сокращение периода обслуживания клиента, а также повышение качества сервиса и для реализации данного процесса на начальном этапе нужно определить алгоритм, по которому реинжиниринг будет проводиться.

Для осуществления коренных изменений в функционировании проблемногобизнес-процесса необходимо сформировать группу людей, деятельность которых будет направлена на управление и контроль всего процесса реинжиниринга. Такой группой будет является руководящий комитет, сформированный из числа линейных руководителей во главе с генеральным директором компании.

После чего руководящий комитет должен провести анализ общей деятельности предприятия и выявить актуальные проблемы, на решение которых будет направлена разработка новой организации бизнес-процесса.

---

Далее необходимо сформировать стратегическую цель и определить требования к организации деятельности предприятия исходя их следующих характеристик:

- основные потребности и приоритеты потребителей компании;

- ключевые тенденции в отрасли;

- имеющиеся возможности компании (финансовые, технологические, производственные и ресурсные).

Затем комитетом должно быть принято решение о том, какойбизнес-процесс важнее всего подвергнуть реинжинирингу из учетаактуальных проблем и целей компании. Данное решение принимается на основе последовательной процедуры отбора, которая проводится в два этапа:

• На первом этапе согласовываются базовые правила, определяются ключевые факторы успеха и выявляются основные бизнес-процессы компании.
• На втором этапе производится ранжирование сформированных ключевых бизнес-процессов и принимается решение о том, какой бизнес-процесс должен быть подвергнут реинжинирингу в первую очередь.

Для успешного и продуктивного проведенияпроцедуры отбора необходимо следовать ряду правил:

- избегать споров и не придерживаться узких интересов одного отдела;

- все аргументы подтверждать фактами;

- выражать вслух любые мысли и опасения;

- прислушиваться к остальным участникам руководящего комитета;

- принятие решений должно происходит при согласии всех членов комитета.

После выявления бизнес – процесса, от эффективной работы которого зависит достижение миссии и успеха компании в целом, создается техническое задания включающее в себя ряд задач, которые должны быть решены в результате реализации реинжиниринга.

На следующем этапе обратного инжиниринга производится анализ выбранного бизнес-процесса, который включает в себя построение схемы егофункционирования, диагностику узких мест и разработку мероприятий, направленных на реструктуризацию бизнес-процесса с целью повышение эффективности его работы.

Построение модели функционирования бизнес-процесса не должно быть чрезмерно подробным, достаточно лишь дать общую картину положения дел, которая позволит определить сущность работы процессов и выявить направления изменений.

На третьем этапе прямого реинжиниринга должна быть осуществлена разработка итогового варианта организации проблемного бизнес-процесса. Затем осуществляется подсчет необходимых капиталовложений для реализации задуманных изменений и организуется закупка необходимого оборудования, после чего происходит поэтапное внедрение нового проекта.

---

После проведения реинжиниринга выбранного бизнес-процесса необходимо проанализировать эффект внедрения путем следующих действий:

- определить решают ли предпринятые изменения проблемы, установленные на начальном этапе;

- посчитать финансовые показатели экономической эффективности от работы нового бизнес-процесса и сравнить их с показателями, существовавшими до внедрения изменений;

- произвести подсчет срока окупаемости вложенных средств на реализацию проекта и сделать выводы о целесообразности предпринятых изменений.

Таким образом, схема разработанного алгоритма проведения реинжиниринга в транспортной компании ПЭК будет иметь следующий вид:

Идентификация бизнес-процессов

Обратный инжиниринг с построениемкарты бизнес-процесса

Прямой инжиниринг

Внедрение

Расчет эффективности функционирования измененного бизнес-процесса

Рисунок 7 – Алгоритм реинжиниринга бизнес-процессов в ООО «ПЭК»

Согласнопредставленному алгоритму, реинжиниринг бизнес-процессов представляет собой комплексную и трудоемкую процедуру, результаты которой зависят от готовности всей компании принять изменения и поспособствовать успешному завершению преобразований.

В результате внедрения нового проекта по организации бизнес-процесса транспортировки были достигнуты следующие результаты:

- сократилось время на обработку заказа. Если изначально в день доставочная служба могла обработать в среднем 150-200 заказов в течение дня, то после преобразований она способна организовать доставку для 300 поступивших заказов за счет ускорения операций и возможностей быстрого принятия решений;

- положено началоосуществлению контроля качества сторонних грузоперевозчиков посредством мониторинга степени удовлетворенности клиентов от реализованной транспортировки, на основе чего формируется общая статистика и принимаются решения по дальнейшему продолжению сотрудничества с теми или иными партнерами для минимизации вреда имиджу компании;

- в связи с тем, что в день стало обрабатываться больше заказов, появилась возможность организовать большую загрузку транспортного средства, в особенности при организации доставки по городу. Благодаря чему, себестоимость организации одной транспортировки сократилась на 15 % из-за роста производительности труда.

Для того чтобы понять как произведенные изменения в организации работы бизнес-процесса повлияли на деятельность компании в целом необходимо рассчитать экономические показатели эффективности, которые смогут дать ответ на вопрос о конечных результатах от внедренного проекта. Для этого отразим финансовые показатели деятельности компании до и после проведения реинжиниринга.

---