Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ УСПЕШНОЙ).pdf

Рассмотрим соблюдение в компании организационных обрядов. При увольнении сотрудника в компании соблюдается обряд ухода – прощальное чаепитие. Обряд разрешения конфликта – тоже чаепитие. Праздники (Новый год, восьмое марта, двадцать третье февраля) сопровождаются обрядом единения сотрудников – праздничной вечеринкой.

Ценности и нормы внутриорганизационной деятельности сводятся главным образом к получению высокого дохода посредством качественного выполнения трудовых обязанностей.

Большинство сотрудников – атеисты или агностики. Религия не играет в трудовой деятельности никакой роли. В коллективе развиты такие расположения, как расположение к клиентоориентированности, расположение к добросовестному труду.

Среди наиболее распространенных верований можно назвать верования в свои силы, в успех, в высокое качество обслуживания в компании.

В таблице 7 представлен анализ ключевых расположений сотрудников компании.

Таблица 7 - Анализ развития ключевых расположений

Таким образом, можно говорить о дифференциации развития ключевых расположений среди разных категорий персонала. Кроме того, уровень их развития недостаточно высокий.

Для персонала главным мотивирующим фактором выступает оплата труда. Среди других особо важных для персонала факторов следует назвать условия труда, социальную политику компании и наличие дополнительных льгот. Факторы средней значимости для персонала связаны с признанием, одобрением, успехом, личностным ростом и повышением по службе. Фоновые факторы мотивации – отношения с сотрудниками, отношения с подчинёнными, возможность информированности в делах компании и активного участия в них, потребность в высокой степени ответственности.

Исследование с помощью метода OCAI проводилось в следующей последовательности:

1. Анкетирование сотрудников;
2. Вычерчивание профиля организационной культуры.

Для анкетирования сотрудников была использована стандартная форма анкеты (приложение 1).

Результаты, полученные в ходе проведенного исследования, представлены в обобщенной таблице 8.

Таблица 8 - Сводные данные по результатам исследования

Второй этап диагностики организационной культуры по методу OCAI – вычерчивание организационного профиля. Организационный профиль изображен на рисунке 8.

Рисунок 8 - Организационный профиль ДЦ «Рольф-Витебский»

Синяя сплошная линия отображает ситуацию в компании в настоящее время, а красная пунктирная – предпочтительный вариант организационной культуры в будущем.

Исследование показало, что в компании доминирует иерархический тип организационной культуры, но клановый и рыночный типы культуры также имеют весомое значение в основе организационной культуры автосалона. Преобладающее значение высокого уровня структурированности организации совмещено со сплоченностью и командной работой, что позволяет ДЦ «Рольф-Витебский» достигать высокой результативности.

Предпочтительный для сотрудников тип организационной культуры – клановый, сотрудники автосалона оставили на прежнем уровне вес этого типа культуры, снизив удельный вес иерархического культурного типа, который находится приблизительно на одном уровне с рыночным типом. Немаловажно, что сотрудники автосалона подняли удельный вес адхократического культурного типа. Можно прийти к выводу, что сотрудникам автосалона не хватает новаторского и креативного стиля управления, кроме того, сотрудники автосалона готовы к риску и инновациям.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ДЦ «РОЛЬФ-ВИТЕБСКИЙ»

3.1.Рекомендации по развитию организационной культуры ДЦ «Рольф-Витебский»

Одна из ключевых тенденций, полученных в ходе анкетирования сотрудников по методу OCAI, состоит в том, что сотрудники автосалона хотели бы увеличить проявление адхократического типа организационной культуры, для которого характерными являются инновационный подход, новаторство в деятельности организации и проявление индивидуального подхода к каждому сотруднику.

Однако сочетание иерархического и адхократического типов организационной культуры достаточно затруднено. Авторы методики OCAI – Ким С. Кэмерон и Роберт Э. Куинн рекомендуют для поддержания адхократической культуры и ее развития отказаться от иерархической управленческой структуры и перейти к структуре более гибкой, демонстрируя устремленность компании в будущее. Но в силу необходимости четкой структурированности деятельности каждого сотрудника автосалона и всех подразделений, каждый работник должен следовать правилам компании и исполнять возложенные обязательства, в противном случае может возникнуть управленческий хаос. Кроме того, сотрудники автосалона второе место по предпочтительности отдали иерархическому типу организационной культуры. Таким образом, следует поддерживать адхократический тип организационной культуры в ДЦ «Рольф-Витебский» с помощью незначительных нововведений.

Вторая тенденция состоит в желании большинства подразделений к проявлению в автосалоне кланового типа организационной культуры. Клановый тип отличается дружескими взаимоотношениями между сотрудниками, доверием, семейной атмосферой и взаимопомощью.

Рыночный тип организационной культуры присутствует в компании на достаточно высоком уровне, и работники ДЦ «Рольф-Витебский» предпочли бы сохранить его примерно на этом же уровне. Для поддержания рыночного типа культуры нет необходимости принимать какие-либо кардинальные решения.

Иерархический тип организационной культуры оказывает воздействие в каждом подразделении автосалона, но сотрудники ДЦ «Рольф-Витебский» готовы в будущем следовать иерархическим принципам, ведь они гарантируют персоналу стабильность, четкие полномочия и занятость.

Таким образом, разработанная программа развития организационной культуры ДЦ «Рольф-Витебский» представлена на рисунке 9.

Рисунок 9 – Концепция проекта мероприятий

Таким образом, мероприятия, направленные на развитие организационной культуры предприятия, включают в себя программу адаптации вновь принятых в ДЦ «Рольф-Витебский» сотрудников, формирование института наставничества, направленного на развитие сотрудников, модернизацию оценки персонала по результатам адаптации и обучающих курсов, внедрение мотивационной системы «Кафетерий», внедрение программы социальной поддержки персонала, включающей в себя поддержку детей сотрудников и корпоративную пенсионную систему.

Выявленные недостатки способов адаптации персонала обусловили необходимость разработки и внедрения системы адаптации персонала организации для совершенствования существующей кадровой политики ДЦ «Рольф-Витебский».

В деятельности по проведению адаптации новых сотрудников руководитель отдела кадров ДЦ «Рольф-Витебский» должен применять специальную разработанную для компании программу или модель.

Программа адаптации представлена на рисунке 10.

Рисунок 10 – Программа адаптации новых сотрудников ДЦ «Рольф-Витебский»

Как видно по схеме рисунка 10, данная модель адаптации должна быть разделена на три части: общую, специализированную и индивидуальную. Адаптация считается пройденной успешно, если принятый сотрудник освоил и закрепил объем знаний, умений и навыков, который будет необходим ему для дальнейшей трудовой деятельности в ДЦ «Рольф-Витебский». Если новый сотрудник принят трудовым коллективом подразделения и общим коллективом ДЦ «Рольф-Витебский», если он принимает нормы и ценности компании, это свидетельствует об успешности адаптационной деятельности.

Для проведения в ДЦ «Рольф-Витебский» эффективной профессиональной и организационной адаптации сотрудников следует внедрить и развивать в автосалоне институт наставничества, чтобы новые работники на первом этапе трудовой деятельности не ощущали себя «брошенными».

Наставник – это опытный работник, задача которого состоит в введении нового сотрудника в должность. Наставник может обучать одновременно не более двух новых сотрудников. Закрепление наставника за новым сотрудником осуществляется на срок, не превышающий установленного для данного сотрудника испытательного срока.

Направление «Стимулирование персонала» предполагает внедрение следующих мероприятий:

– использование материально-неденежного стимулирования (внедрение системы личных бонусов «Кафетерий»);

– применение нематериального стимулирования (внедрение корпоративной пенсионной программы, внедрение программы поддержки детей сотрудников).

Стимулировать интерес сотрудников к работе и активность в процессе выполнения профессиональных обязанностей, повысив таким образом производительность труда, может внедрение системы дополнительного гибкого стимулирования, основанной на личных бонусах.

Личный бонус представляет собой вознаграждение, которое поощряет высокие достижения работника в деле решения тактических и стратегических задач компании (повышение индивидуальных результатов, снижение издержек, достижение экономии ресурсов и т. п.).

Система поощрения сотрудников называется «Кафетерий» и отичается следующими преимуществами:

– сотрудники выбирают по-настоящему ценные для них блага;

– дифференциация во времени моментов получения чека и предоставляемого по нему блага позволяет осуществлять долгосрочную мотивацию сотрудников;

– достигается экономия премиального фонда;

– сотрудники получают обратную связь об уровне своей эффективности.

Поощрение сотрудников компании с помощью системы «Кафетерий» осуществляется по следующей методике (рис. 11):

Рисунок 11 – Методика поощрения с помощью системы «Кафетерий»

Система поощрения персонала «Кафетерий» в первую очередь нацелена на повышение трудовой мотивации и формирование лояльности к ДЦ «Рольф-Витебский» молодых работников. В то же время, необходимо мотивировать сотрудников компании, обладающих высокой квалификацией, с большим стажем трудовой деятельности – такие сотрудники являются ядром трудового коллектива, кроме того, они могут без труда найти другую работу с более выгодными условиями. Кроме того, для сотрудников более старшего возраста социальная поддержка более важна, чем личные бонусы и подарки. Соответственно, необходимо развитие в ДЦ «Рольф-Витебский» системы социальной поддержки сотрудников.