Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ УСПЕШНОЙ).pdf

Социальная поддержка сотрудников ДЦ «Рольф-Витебский» с большим стажем и высокой квалификацией предполагает задействовать поддержку детей сотрудников и пенсионные планы сотрудников.

Система корпоративного пенсионного обеспечения сотрудников ДЦ «Рольф-Витебский» предполагает использование схемы, предусматривающей совместное участие сотрудников ДЦ «Рольф-Витебский» и компании в финансировании пенсионных накоплений сотрудников. Сотрудник отчисляет любую сумму на пенсионный счет, управляемый негосударственным пенсионным фондом. ДЦ «Рольф-Витебский». В свою очередь, отчисляет на этот пенсионный счет сотрудника сумму сэкономленных налоговых платежей и ежеквартально сумму в размере 15% должностного оклада.

Для участия в корпоративной пенсионной системе сотрудник должен отработать в ДЦ «Рольф-Витебский» от пяти до десяти лет. Величина корпоративной пенсии исчисляется на основании размера заработной платы сотрудника за любые пять лет. В дальнейшем развитие корпоративной пенсионной системы предусматривает дифференцированное участие в пенсионной программе сотрудников различных специальностей, сотрудникам дефицитных специальностей предполагается предоставить льготные условия участия.

Программа поддержки детей сотрудников ДЦ «Рольф-Витебский» начинает действовать с момента рождения ребенка у сотрудника.

Рисунок 12 – Программа поддержки детей сотрудников

Экскурсионные поездки для школьников дифференцируются по возрастным группам: для старших школьников поездка проводится в период осенних каникул, для средних школьников поездка проводится в период зимних каникул, для младших школьников поездка проводится в период весенних каникул.

Детям сотрудников, которые поступают в профильные заведения, кредит на обучение предоставляется с условием работы в ООО «Рольф» в течение трех лет после окончания учебного заведения.

3.2. Оценка эффекта рекомендаций

Предполагается, что предложенные мероприятия по развитию корпоративной культуры ДЦ «Рольф-Витебский» существенно сократят явную текучесть персонала – система материального и нематериального поощрения будет инспирировать стремление работников продолжительное время работать в компании.

Проведем расчет экономической эффективности предлагаемых предприятий.

В таблице 9 приведены затраты на проведение мероприятий, направленных на развитие организационной культуры ДЦ «Рольф-Витебский».

Таблица 9 – Затраты на внедрение мероприятий

Развитие социальной поддержки сотрудников включает в себя внедрение программы поддержки детей и организацию корпоративной системы. Эти направления социальной поддержки выделены в отдельные мероприятия для расчета затрат, которые компания понесет на внедрение данных мероприятий. Сумма затрат на осуществление различных этапов внедрения разработанных рекомендаций определяется расходами на оплату труда работников, осуществляющих выполнение перечисленных мероприятий. Бюджет программ поддержки детей и нематериальной мотивации формируется, исходя из перспективных расходов на осуществление программных мероприятий.

На основании данных таблицы 9 затраты на предложенные мероприятия по развитию организационной культуры составляют 1389 тыс. руб. В данную сумму включается:

- разработка и внедрение системы социальной поддержки персонала – 742 тыс. руб.;

- разработка и внедрение программы нематериальной мотивации – 613 тыс. руб.

- разработка и внедрение системы адаптации – 34 тыс. руб.

Для принятия решения о целесообразности реализации данного проекта необходимо провести анализ его эффективности.

Технико-экономические показатели деятельности ДЦ «Рольф-Витебский» до реализации проекта представлены в бухгалтерской отчетности компании. Опыт внедрения аналогичных мероприятий в других организациях сходной сферы деятельности показал, что развитие организационной культуры приводит к повышению производительности труда на 10-20 %. Примем в качестве расчетной величины среднее значение прироста производительности труда – 15 %.

Производительность труда после внедрения проекта определяем по формуле:

П₁ = П₀ * (1 + 15 %) (3.1)

Где П₁ – производительность труда после внедрения проекта;

П₀ – производительность труда до внедрения проекта.

Объем выручки до внедрения проекта рассчитываем по формуле:

В₀ = П₀ * Ч₀ (3.2)

Где П₀ – производительность труда до внедрения проекта

В₀ – выручка от реализации до внедрения проекта;

Ч₀ – численность персонала до внедрения проекта.

Объем выручки после внедрения проекта рассчитываем по формуле:

В₁ = П₁ * Ч₁ (3.3)

Где П₁ – производительность труда после внедрения проекта

В₁ – выручка от реализации после внедрения проекта;

Ч₁ – численность персонала после внедрения проекта.

При расчете выручки мы исходим из предположения, что численность персонала останется неизменной.

Валовая прибыль, чистая прибыль, рентабельность рассчитываются по традиционным формулам на основе постпроектных данных.

В таблице 10 представим сводный расчет эффекта предложенных мероприятий.

Таблица 10 – Расчет эффекта предложенных мероприятий, в тыс. руб.

В результате внедрения предложенных мероприятий производительность возрастает на 119,04 тыс. руб. или 15 %. Аналогичный темп роста показывает выручка – она увеличивается на 19284 тыс. руб. или 15 %. При этом себестоимость увеличивается на 3318 тыс. руб. или 3,41 %. Валовая прибыль возрастает на 15966 тыс. руб. или 50,94 %. Чистая прибыль увеличивается на 4199 тыс. руб. или 28,52 %. В результате рентабельность возрастает на 3,68 % и достигает 18,82 %. Среднемесячная заработная плата одного сотрудника и фонд оплаты труда возрастают на 3 %.

На основании проведенных исследований можно сделать вывод, что развитие организационной культуры позволит увеличить доходы организации на 28,52 %.

Таким образом, предложенный проект является прибыльным, рентабельным, при этом чистый доход, который получит ДЦ «Рольф-Витебский», составит 699 тыс. рублей. То есть, предложенный проект является экономически целесообразным.

Таким образом, по всем показателям проект экономически эффективен, что является основанием для его принятия и реализации.

Социальный эффект внедрения разработанных мероприятий проявляется в следующих позитивных изменениях:

- персоналу автосалона обеспечиваются надлежащий уровень жизни и качество жизни;

- у сотрудников автосалона формируется взаимосвязь между результативностью трудовой деятельности и размером оплаты труда;

- современная система мотивации сотрудников учитывает особенности и потребности персонала;

- процесс адаптации сотрудников автосалона становится более комфортным для новых работников и эффективным.

Таким образом, разработанные рекомендации, направленные на развитие организационной культуры ДЦ «Рольф-Витебский» способствуют повышению эффективности функционирования автосалона.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура является набором наиболее значимых представлений и убеждений, разделяемых всеми членами организации. Организационная культура складывается из таких элементов как система ценностей компании, имидж и символы компании, истории и герои, традиции, ритуалы и мероприятия. Ключевое место среди элементов организационной культуры отводится системе ценностей, позволяющей каждому сотруднику сформировать свои нормы поведения и ценности во внутренней жизни предприятия. Кроме того, все элементы организационной культуры взаимосвязаны и взаимодополняют друг друга. Они помогают объединить весь трудовой коллектив и направить действия сотрудников на достижение общей цели, что важно для развития компании.

Существует множество типологий и классификаций организационной культуры, основанных на различных параметрах и критериях деятельности организации, работников, их взаимодействия. При этом в реальности чаще всего описанные типы организационной культуры смешиваются в рамках одной организации при доминирующем выделении одной из них.

Автосалон «Рольф-Витебский» эффективно функционирует на отечественном автомобильном рынке. В компании доминирует иерархический тип организационной культуры, но клановый и рыночный типы культуры также имеют весомое значение в основе организационной культуры автосалона. Преобладающее значение высокого уровня структурированности организации совмещено со сплоченностью и командной работой, что позволяет ДЦ «Рольф-Витебский» достигать высокой результативности. Предпочтительный для сотрудников тип организационной культуры – клановый.

Мероприятия, направленные на развитие организационной культуры предприятия, включают в себя программу адаптации вновь принятых в ДЦ «Рольф-Витебский» сотрудников, формирование института наставничества, направленного на развитие сотрудников, модернизацию оценки персонала по результатам адаптации и обучающих курсов, внедрение мотивационной системы «Кафетерий», внедрение программы социальной поддержки персонала, включающей в себя поддержку детей сотрудников и корпоративную пенсионную систему.

Социальный эффект внедрения разработанных мероприятий проявляется в следующих позитивных изменениях:

- в результате совершенствования системы оплаты труда и условий труда обеспечиваются надлежащий уровень жизни и качество жизни персонала автосалона;

- в сознании сотрудников формируется взаимосвязь между результативностью трудовой деятельности и размером оплаты труда;

- формируется современная система мотивации персонала автосалона;

- повышается эффективность процесса адаптации сотрудников автосалона.

Таким образом, можно заключить, что разработанные рекомендации по развитию организационной культуры ДЦ «Рольф-Витебский» приведут к повышению эффективности деятельности ДЦ «Рольф-Витебский».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Авдулова Т. П. Менеджмент. – М. : ГЭОТАР-Медиа, 2012. – 532 с.
2. Андруник А. П. Современные пути повышения эффективности управления персоналом. Монография. - М: изд-во Учебно-методического центра сельскохозяйственного консультирования и переподготовки кадров агропромышленного комплекса, 2014. – 217 с.
3. Астахова Т.А. Организационные изменения в компании: персонал, руководители, процессы и управление. - М.: Бератор, 2015. – 409 с.
4. Баткаева И., Митрофанова Е. Управление персоналом. Теория и практика. Организация оплаты труда персонала. Учебно-практическое пособие. – М.: Дрофа, 2014. – 64 с.
5. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. - М.: Интерпрессервис, 2014. – 383 с.
6. Веснин В. Менеджмент в схемах и определениях. Учебное пособие. – М.: Просвещение, 2015. – 126 с.
7. Веснин В. Управление персоналом в схемах. Учебное пособие. – М.: Просвещение, 2015. – 96 с.
8. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. – М.:Дрофа, 2017. – 150 с.
9. Итоги 2017 года в российской экономике [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://news.rambler.ru/economics/38743863-itogi-2017-goda-v-rossiyskoy-ekonomike/
10. Камерон К. , Куинн Р. Диагностика и изменение корпоративной культуры. – СПб.: Питер, 2001. – 320 с.
11. Капитонов Э.А. и др. Корпоративная культура: Теория и практика. М.: Альфа-Пресс, 2005. – 428 с.
12. Кибанов А. Управление персоналом. Теория и практика. Система управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2017. – 60 с.
13. Латуха М. Талантливые сотрудники в российских и зарубежных компаниях // Экономист. – 2013. – № 1. –С.147-156.
14. Ловчева М. Удовлетворенность трудом как индикатор организационной социальной политики // Кадровик. – 2012. – № 2. – С. 12 – 19.
15. Лукьянова Т., Ярцева С. Управление инновациями в кадровой работе. – СПб.: Питер, 2015. – 72 с.
16. Маслов И. С. Организационная культура и удовлетворенность трудом как факторы лояльности сотрудников различных категорий // Совершенствование стратегического управления организационными образованиями и региональная промышленная политика перехода к новой инновационной экономики: материалы Международной науч.-практ. конференции (Пермь, 11 ноября 2010 г.). Том 2. – Пермь, 2013. – С. 201 – 204.
17. Митрофанова Е., Ивановская Л. Социально-трудовые отношения. Рынок труда и занятость персонала. Учебно-практическое пособие. – М.: Дрофа, 2015. – 64 с.
18. Одегов Ю., Карташов С. Кадровая политика и кадровое планирование. Учебник и практикум. В 2 частях. Часть 1. – М.: Инфра-М, 2016. – 204 с.
19. Одегов Ю., Карташов С. Кадровая политика и кадровое планирование. Учебник и практикум. В 2 частях. Часть 2. – М.: Инфра-М, 2016. – 284 с.
20. Погудин О. Творческая активность персонала и инновационная среда организации // Проблемы теории и практики управления. – 2015. – № 1. – С.32-40.
21. Пухичев А.Ю. Современные направления развития кадров// Контекст. – 2017. – № 2. – С.30 - 37.
22. Сборовская В.М. Аспекты развития кадровой политики// Контекст. – 2016. – № 1. – С.45 - 51.
23. Соколова Н.Б. Принципы функционирования системы управления персоналом// Контекст. – 2015. – № 3. – С.35 - 42.
24. Соломанидина Т. Соломанидин В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум. – М.:Дрофа, 2016. – 324 с.
25. Тимофеев М. С. Экономический эффект внедрения социальной поддержки персонала// Контекст. – 2016. – № 9. – С.36 - 39.
26. Уморин А.М. Кадры в деле // Контекст. – 2014. – № 5. – С. 17 - 21.
27. Управление персоналом. Теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебно-практическое пособие. – М.: Просвещение, 2015. – 64 с.
28. Усольцева И.Я. Совершенствование персонал-технологий// Контекст. – 2015. – № 7. – С. 22 - 26.
29. Ямакова Н.Т. Развитие кадровой политики в современных условиях // Контекст. – 2016. – № 1. – С.33 - 36.