Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ УСПЕШНОЙ).pdf

– организационно-функциональные и типологии, основанные на особенностях взаимодействия компании с внешней средой.

Среди них наиболее известными являются:

– типология Ч. Ханди;

– типология С. Камерона и Р. Куинна;

– типология Р. Акоффа;

– типология Т. Дейла и А. Кеннеди;

– типология Дж. Зонненфельда;

– типология Г. Хофштеда;

– типология М. Бурке.

Одну из самых популярных и известных типологий разработал американский социолог Ч. Ханди. Он подразделяет организационные культуры по таким критериям как характер управления организацией, отношения индивида и организации, структура организации. Основываясь на этих критериях, он выделил следующие типы организационных культур:

Рисунок 1 – Типология культур Ч. Ханди

«Культура Зевса» или культура власти характерна для небольших организаций, в которых присутствует жесткая иерархия власти. Ключевая роль в этой культуре отводится руководителю с его личными способностями и качествами. Источником власти являются ресурсы, которые находятся в распоряжении руководителя. Сотрудники компании ориентируются на результат и власть, любят риск и могут быстро принимать решения и исполнять их, потому компании с культурой власти способны быстро реагировать на изменения ситуации [18, с. 40].

«Культура Диониса» или культура личности также характерна для небольших компаний в сфере услуг, например, адвокатские конторы или консалтинговые компании. Основой власти является сила специалиста, способного достигать индивидуальных целей. Сотрудники чаще всего работают самостоятельно, не взаимодействуя друг с другом, поэтому влияние распределяется поровну, а иерархия и контроль становятся невозможны (за исключением обоюдного согласия) [18, с. 43].

«Культура Афины» или культура задач характерна для компаний крупного и некрупного размера в отраслях высоких технологий, финансов, консалтинга. Деятельность таких организаций нацелена на выполнение задач и реализацию проектов. Сотрудники зачастую работают в командах, эффективно используя имеющиеся у них навыки и ресурсы для достижения общих целей, поэтому в организациях с таким типом культуры ценят командный дух и групповую сплоченность. Источником власти является эксперт, ведущий в сфере деятельности компании и располагающий наибольшим объемом информации. Решения в компании принимают на групповом уровне, потому могут возникать трудности с распределением ответственности [18, с. 45].

«Культура Апполона» или культура роли характерна для крупных организаций с бюрократическим управленческим аппаратом, в которой роли распределяют функционально. Источником власти является место в системе иерархии. Наверху принимаются формализованные решения, сверху также идут координация и контроль. Функционирование организации основано на системе стандартов и правил, исполнение которых приводит к эффективной деятельности компании. В связи с замедленным процессом принятия решений компания с трудом функционирует в турбулентной окружающей среде [18, с. 48].

Не менее популярна типология организационной культуры американских ученых К. С. Камерона и Р. Э. Куинна. По результатам проведенных исследований ученые выявили два индикатора организационной культуры: гибкость – стабильность, фокус внутренний – фокус внешний [10, с. 32]. Между этими измерениями образуются четыре квадранта, представляющие собой различные типы организационной культуры (рис. 2):

Рисунок 2 - Типология культур Кима С. Камерона и Роберта Э. Куинна

Клановой культуре соответствует «семейный» формат организаций, в которых работники имеют между собой много общего и доверяют многое друг другу. Руководители подобных организаций являются для сотрудников наставниками, воспитателями и нередко даже родителями. В организации ценятся преданность и традиции, которые являются фактором ее целостности [15, с. 33]. Акцентируется внимание на сплоченности коллектива и морально-психологическом климате.

Адхократическая культура характерна для креативных и динамичных организаций. Главная цель такой компании – лидерство на рынке, быстрый рост компании и приобретение в долгосрочной перспективе новых ресурсов, а также непрерывное совершенствование текущей деятельности. Руководители организаций с такой культурой являются новаторами и экспериментаторами, обладающими управленческим талантом и харизмой, способными предвидеть изменения рыночных тенденций [15, с. 38].

Компании с иерархической культурой характеризуются высокой степенью структурированности и формализации, где главенствующую роль в деятельности занимают официальная политика и формальные правила. Долгосрочная цель компании состоит в обеспечении стабильности, а факторами успеха являются низкие затраты и надежные поставки. Лидеры в подобной организации являются координаторами, организаторами и инструкторами [21, с. 58].

Компании с рыночным типом организационной культуры нацелены на выполнение поставленных задач и достижение запланированных результатов. Коллектив объединяют такие факторы как репутация компании, стремление к победе, а также элемент соревновательности в производственном процессе. Показателем успеха подобной компании выступает занимаемая доля на рынке. Для достижения поставленных целей подобные компании проводят активную конкурентную политику.

Ф.Тромпенаарс и Ч. Хэмпдэн-Тернер в качестве основы собственной классификации организационной культуры приняли следующие критерии: [7, с. 69]

а) взаимоотношения между компанией и работниками;

б) иерархическая структура власти;

в) представления работников о миссии, целях и стратегии компании, а также о собственной роли в компании.

В результате ученые выделили четыре типа организационной культуры (рис. 3):

Рисунок 3 – Типология культур Ф.Тромпенаарса и Ч. Хэмпдэн-Тернера

Тип организационной культуры «инкубатор» характеризует то, что в компании индивидуальные достижения являются более значимыми, чем достижения компании в целом. В компаниях подобного типа организационная структура практически отсутствует [15, с. 76].

Особенность типа организационной культуры «семья» заключается в ориентации на власть, руководитель компании является для сотрудников заботливым отцом, знающим, что принесет компании больше пользы. Немаловажную роль в подобной организационной культуре играют близкие межличностные отношения [9, с. 32].

Организационная культура типа «управляемая ракета» предполагает наличие в компании единой цели, над достижением которой работают все сотрудники компании. Однако, нередко перечень обязанностей, сфера ответственности и порядок действий не определены. Деятельность компании может быть построена на нескольких работниках – профессионалах высокого уровня [21, с. 40].

Основой организационной культуры «Эйфелева башня» является бюрократическое распределение трудовых обязанностей с максимально формализованными функциональными областями, их распределение и контроль осуществляется посредством иерархической структуры. В такой компании руководителем может выступать каждый сотрудник, обладающий набором необходимых навыков и качеств [5, с. 33].

Основоположник теории организационной культуры Э. Шейн, на чьи работы опираются многие зарубежные и отечественные ученые, предложил разделить организационную культуру на три уровня [16, с. 78]:

Рисунок 4 – Уровни организационной культуры

Поверхностный уровень можно увидеть невооруженным глазом, он ярко проявляется во всех аспектах деятельности компании. Менее явственно проявляются провозглашаемые ценности, и с большим трудом можно выявить базовые представления [12, с. 39].

Таким образом, существует множество типологий и классификаций организационной культуры, основанных на различных параметрах и критериях деятельности организации, работников, их взаимодействия. При этом в реальности чаще всего описанные типы организационной культуры смешиваются в рамках одной организации при доминирующем выделении одной из них.

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ДЦ «РОЛЬФ- ВИТЕБСКИЙ»

2.1. Общая характеристика ДЦ «Рольф-Витебский»

ДЦ «Рольф-Витебский» является филиалом компании ООО «Рольф». Компания «Рольф» основана в 1991г. Портфель брендов компании «Рольф» включает 20 автомобильных марок и один мотоциклетный бренд: Alfa Romeo, Audi, BMW, BMW Motorrad, Chrysler, Ford, Genesis, Jaguar, Jeep, Land Rover, Lexus, Hyundai, Mazda, Mercedes-Benz, Mitsubishi, Nissan, Porsche, Renault, Skoda, Smart, Toyota. Дилерская сеть компании насчитывает 45 шоу-румов в Москве и Санкт-Петербурге.

Согласно рейтингу крупнейших частных компаний Forbes 2016 ООО «Рольф» является лидером автомобильного ритейла в России. В рейтинге АвтоБизнесРевю в 2016 году ООО «Рольф» признано крупнейшим дилерским холдингом по объемам продаж новых автомобилей и автомобилей с пробегом.

Организационная структура управления ДЦ «Рольф-Витебский» представлена на рисунке 5.

Стратегическое и оперативное управление предприятием осуществляет генеральный директор.

Коммерческий директор руководит различными направлениями коммерческой деятельности – закупками, хранением запасов и готовой продукции, сбытом и маркетингом.

Главный бухгалтер руководит деятельностью по учету и отчетности. Заместитель директора по производству руководит производственной деятельностью и управлением качеством готовой продукции.

Заместитель директора по хозяйственной части руководит деятельностью вспомогательных служб.

Рисунок 5 – Организационная структура ДЦ «Рольф-Витебский»

К достоинствам данной организационной структуры можно отнести четкое разделение функций. К недостаткам – ее громоздкость и затруднения в коммуникации между подразделениями.

Торгово-технологический процесс в ДЦ «Рольф-Витебский» включает в себя основные и вспомогательные операции. К основным операциям относятся процессы продажи ассортимента реализуемых товаров и обслуживания покупателей в торговом зале и сервисном центре. Вспомогательные операции включают в себя приемку товаров по количеству и качеству, их размещение и хранение и т. п. Перечисленные операции осуществляются в заранее определенной последовательности, находясь в функциональном взаимодействии, и направлены на достижение основной цели предприятия - реализацию автомобилей и высокую культуру обслуживания покупателей.

Предпродажный сервис в ДЦ «Рольф-Витебский» предусматривает три вида комплексных работ, которые, кроме последнего, производятся за счет автосалона:

Рисунок 6 – Комплексные работы предпродажного сервиса

Послепродажный сервис включает в себя следующие элементы: организация и выполнение ремонта и технического обслуживания автомобилей на протяжении гарантийного и послегарантийного периодов эксплуатации; восстановление деталей; хранение автомобилей; утилизация автомобилей; доставка автомобилей из ремонта и в ремонт; организация использования у потребителя автомобилей; обучение персонала и потребителей правилам эксплуатации автомобиля; обеспечение потребителей нормативно-техническими документами и ремонтно-технологическим оборудованием; информационное и консультационное обеспечение потребителей по вопросам эксплуатации автомобиля.

Обслуживание потребителей в ДЦ «Рольф-Витебский» предполагает комбинацию следующих факторов:

Рисунок 7 – Факторы обслуживания потребителей ДЦ «Рольф-Витебский»

Таким образом, автосалон «Рольф-Витебский» эффективно функционирует на отечественном автомобильном рынке.

Проанализируем показатели кадрового состава ДЦ «Рольф-Витебский». Списочная численность работников ДЦ «Рольф-Витебский» в 2016 г. составляет 53 человека. Из них управленческого персонала – 4 человека, специалистов – 15 человек, служащих – 34 человека. Общая численность персонала компании в 2017 г. составила 54 человека. Из них 4 человека руководителей, специалистов – 16 человек и служащих 34 человека. В 2018 г. численность персонала составила 60 человек. Численность руководителей составила 4 человека, специалистов – 17 человек, служащих – 39 человек.

Таблица 1 - Гендерная структура персонала ДЦ «Рольф-Витебский» за 2016-2018 гг.

В гендерной структуре персонала преобладают мужчины, однако, доля персонала женского пола увеличивается. Так, численность женщин возросла с 4 до 6 человек, а доля женщин в общей численности персонала увеличилась с 9,2 % до 10,0 %.