Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ УСПЕШНОЙ).pdf

Таблица 2 – Возрастная структура персонала ДЦ «Рольф-Витебский» в 2016-2018 гг.

Молодые специалисты в возрасте до 30 лет составляют 31,43 – 23,08% общей численности персонала, и доля их за исследуемый период сократилась. Работники в возрасте 31 – 40 лет доминируют в возрастной структуре: удельный вес вырос с 41,38 до 51,28 %. Работники в возрасте 41 – 50 лет составляют в 2018 г. 20,51 % общей численности персонала. Наконец, работники старше 50 лет составили 5,13 % общей численности персонала в 2018 г., и за исследуемый период доля работников старше 50 лет в общей численности персонала возросла.

В таблице 3 представлена структура персонала по стажу работы в ДЦ «Рольф-Витебский». В 2016 г. в структуре персонала по стажу преобладали две группы – сотрудники, проработавшие в компании менее 1 года и сотрудники, проработавшие в компании от 1года до 3 лет. Доля сотрудников, проработавших в компании от 3 до 10 лет и свыше 10 лет, существенно ниже.

Таблица 3 – Структура персонала ДЦ «Рольф-Витебский» по стажу работы в компании, %

В 2017-2018 гг. структура персонала по стажу изменилась – сократилась доля новичков, проработавших в компании менее 1 года, при этом увеличилась доля сотрудников, проработавших от 1 года до 3 лет. Это свидетельствует о высоком уровне набора персонала в 2014-2016 гг., в последующие годы набор персонала сократился.

Таблица 4 иллюстрирует динамику движения персонала ДЦ «Рольф-Витебский»

Таблица 4 – Данные о движении рабочей силы, чел.

В 2016 г. на работу принято 10 человек, по собственному желанию уволилось 12 человек. В 2017 г. на работу было принято 16 человек, 4 человека уволились по собственному желанию. В 2018 г. принято на работу 19 человек и 10 уволилось по собственному желанию.

Мы видим, что наблюдается высокий уровень выбытия сотрудников по собственному желанию. Это позволяет предположить высокий уровень организационного стресса в компании.

В таблице 5 представлены показатели движения рабочей силы в ДЦ «Рольф-Витебский». Коэффициент оборота по приему кадров достигает наибольшее значение (0,34) в 2016 г., когда был значительно увеличен кадровый состав предприятия. В 2017 и 2018 гг. также было принято на работу достаточное количество сотрудников (0,23).

Таблица 5 - Показатели движения рабочей силы в ДЦ «Рольф-Витебский»

Состояние кадров в ДЦ «Рольф-Витебский» нестабильное, о чем свидетельствует высокий коэффициент текучести кадров, а также тенденция к его дальнейшему повышению.

К причинам текучести в ООО «РОЛЬФ» филиал Витебский можно отнести следующие: так из 14 уволившихся 7 работников уволились из-за того, что их не устраивает заработная плата; 3 чел не смогли адаптироваться на новом месте; 2 работника уволились из-за конфликтов в организации; 1 чел. – не устраивает график работы и условия труда; 1 чел уволен за нарушение трудовой дисциплины.

2.2. Исследование организационной культуры ДЦ «Рольф-Витебский»

В компании отсутствует униформа, однако, элементом фирменного стиля являются оранжевые галстуки у мужчин и оранжевые шейные платки у женщин. Большинство персонала использует деловой стиль одежды – мужчины носят костюмы с сорочками пастельных тонов, женщины носят строгие платья, брючные костюмы либо костюмы с юбкой..

Все работники компании имеют опрятный и аккуратный внешний вид. Мужчины коротко подстрижены, женщины носят короткие стрижки либо длинные волосы. Все женщины пользуются косметикой – красят ногти, используют макияж и парфюмерию. Итак, внешний вид сотрудников соответствует специфике деятельности компании.

В письменной коммуникации между сотрудниками используется преимущественно деловой стиль, поскольку письменная коммуникация осуществляется в форме служебных записок, приказов, распоряжений, поручений.

Устная коммуникация между сотрудниками предполагает использование как делового стиля, так и разговорного. Деловой стиль используется при общении сотрудников различных иерархических уровней (руководителей и подчиненных). Сотрудники одного уровня иерархии при устной коммуникации используют разговорный стиль.

В коллективе используется профессиональный жаргон, который позволяет сгладить различия в уровне образования в процессе устной коммуникации. Проблемы в восприятии устной коммуникации возникают у новичков, которые плохо знакомы с профессиональным жаргоном, но они со временем адаптируются. Итак, используемая в компании коммуникация соответствует специфике деятельности предприятия. В целом внутренние коммуникации эффективны.

В процессе анализа деятельности новых сотрудников, нами было установлено, что в организации отсутствует комплексная программа адаптации персонала, поэтому период адаптации «новичков» слишком затягивается, в связи с чем, некоторые из вновь прибывших сотрудников уходят из организации в течение испытательного срока или первого года работы.

Практика адаптации персонала ДЦ «Рольф-Витебский» распространяется только на вновь принятых сотрудников. Первичными адаптационными мероприятиями являются инструктаж по технике безопасности и представление нового сотрудника подразделению, в котором тот будет работать.

В дальнейшем, в отношении новых сотрудников руководители подразделений (в нерегламентированном порядке) осуществляют следующие адаптационные действия:

• определяют степень сложности задач, соответствующих уровню подготовки сотрудника;
• обеспечивают надлежащий темп включения сотрудника в профессиональную деятельность и выполнение должностных обязанностей;
• контролируют соблюдение сотрудником служебного распорядка.

Таким образом, в процессе трудовой деятельности сотрудник ДЦ «Рольф-Витебский» самостоятельно приобретает первичные умения и профессиональные навыки, закрепляет и углубляет знания, полученные в ходе теоретического обучения, а также получает практический опыт работы в коллективе.

Рассмотрим составляющие психологического климата по методике А. Фиддлера: дружелюбие, согласие, удовлетворенность, продуктивность, теплота, сотрудничество, взаимная поддержка, увлеченность, занимательность, успешность. В опросе участвовали 30 сотрудников компании, специалисты и служащие. Опрос проводился с 1 по 5 марта 2019 г. Таблица 6 иллюстрирует результаты опроса.

Таблица 6 - Результаты оценки психологического климата (средний балл)

Опрошенные респонденты полагают, что в трудовом коллективе не всегда присутствует дружелюбие, а отношения некоторых сотрудников близки к враждебным. Данная составляющая оценивается респондентами в интервале 3-7 баллов, средняя оценка – 4,4 балла.

Отсутствует согласие. Отношения между сотрудниками компании скорее можно назвать холодными. Оценка данной составляющей достигла 5,2 баллов.

По шкале удовлетворенность-неудовлетворенность оценки разбросаны в пределах от 2 до 6 баллов, средняя оценка – 4,6 баллов.

Сотрудники считают свою работу более или менее продуктивной. Оценки данной составляющей составили 2-3 балла, средняя оценка – 2,3 балла.

Исследование теплоты взаимоотношений, как одной из составляющих социально-психологического климата показывает, что отношения между сотрудниками скорее холодные, оценки составляют от 5 до 8 баллов, средняя оценка – 6,9 баллов.

В оценке составляющих социально-психологического климата, характеризующих такие параметры, как «сотрудничество-несогласованность» и «взаимная поддержка-недоброжелательность», также нет значительных расхождений: сотрудничества и взаимной поддержки не хватает, оцениваются эти параметры от5 до 8 баллов.

Сотрудники компании испытывают увлеченность своей работой. Оценки в строке «увлеченность-равнодушие» были проставлены в пределах от 2 до 4 баллов, средняя оценка 3,6 баллов.

Некоторые сотрудники считают свою работу скучной и однообразной, другие же, наоборот, считают ее интересной и увлекательной. Оценки в соответствующих строках варьируются в пределах от 2 до 6 баллов, средняя оценка составила 4,7 баллов.

Исследование успешности, как одной из составляющих социально-психологического климата показывает, что сотрудники не считают свою работу успешной, оценки варьируются от 3 до 7 баллов, средняя оценка составила 5,7 баллов.

Коллектив компании нельзя назвать сплоченным. Отношения сотрудников на различных уровнях иерархии более формализованы, чем отношения сотрудников на одном иерархическом уровне. Открытость приветствуется в узких группах, формируемых подразделениями компании. При этом взаимоотношения сотрудников разных подразделений более закрыты.

Для разрешения конфликтов используются переговоры между сотрудниками, в особо сложных случаях к переговорам привлекается линейное руководство.

В целом социально-психологический климат в компании можно назвать средне благоприятным, наличествует ряд проблем во взаимоотношениях сотрудников.