Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ).pdf

Далее рассмотрим показатели движения персонала.

Движение персонала характеризуется системой относительных показателей и коэффициентов оборота, коэффициента текучести кадров.

Коэффициент оборота по приему определяется как отношение количества принятых сотрудников к их среднесписочной численности:

, (2.1)

где Rnp- количество принятых, чел.;

Rc – среднесписочная численность работающих, чел.

Коэффициент оборота по увольнению определяется как отношение количества уволенных сотрудников к их среднесписочной численности:

, (2.2)

где R ув. – количество уволенных, чел.

Особое внимание следует уделить текучести кадров. Для этого используется коэффициент текучести кадров, который определяется как отношение числа работников, уволенных по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины, из-за сокращения штата:

, (2.3)

где R_собств – уволенные по собственному желанию, чел.;

R _нар – уволенные за нарушение трудовой дисциплины, чел.;

R _сш —уволенные по сокращению штата, чел.

Показатели движения и текучести кадров в ООО «ПГС И АРХИТЕКТУРА»» представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Показатели движения кадров ООО «ПГС И АРХИТЕКТУРА» в 2016-2018 гг.

Из данных таблицы следует, что показатели движения и текучести кадров находятся на достаточно невысоком уровне, что положительно характеризует деятельность предприятия. Основная причина увольнений – по собственному желанию сотрудников.

Проанализируем эффективность использования персонала в ООО «ПГС И АРХИТЕКТУРА» в таблице 2.9.

Таблица 2.9 – Эффективность использования кадров ООО «ПГС И АРХИТЕКТУРА» в 2016-2018 гг.

Анализируя представленные в таблице 2.9 данные, можно сделать вывод, что фонд заработной платы персонала демонстрирует тенденцию к росту, поскольку за анализируемый период вырос на 997 тыс. руб., или 142,6%. Данный рост обусловлен не только увеличением численности работающих, но и ростом средней заработной платы работающего ООО ««ПГС И АРХИТЕКТУРА»». В анализируемом периоде среднегодовая заработная плата выросла на 125,8 тыс. руб., или 108%.

В то же время, общий фонд заработной платы в 2018 году по сравнению с 2017 г. несколько уменьшился.

Зарплатоотдача на протяжении в 2017 демонстрировала тенденцию к росту на 2,02 руб. - это произошло на фоне роста прибыли от продаж и увеличения фонда заработной платы. В то же время, в 2018 году показатель упал более, чем в 20 раз, что связано с существенным сокращением величины прибыли от продаж.

Далее рассчитаем показатели эффективности использования средств на оплату труда. Исходные данные и результаты расчета приведены в таблице 2.10.

В качестве показателей эффективности используются:

- коэффициент стимулирования товарооборота (зарплатоотдача) – отношение суммы товарооборота к сумме фонда заработной платы;

- коэффициент стимулирования прибыли – отношение суммы прибыли к сумме фонда заработной платы.

Рост значения этих коэффициентов свидетельствует о повышении экономической отдачи средств на оплату труда, но поскольку их изменение может быть разнонаправленным и иметь различную интенсивность, рассчитывается интегральный показатель, который дает общую оценку эффективности использования фонда заработной платы (Эф):

, (2.4)

где Кст – коэффициент стимулирования товарооборота;

Ксп – коэффициент стимулирования прибыли.

Таблица 2.10 - Показатели эффективности использования средств на оплату труда ООО «ПГС И АРХИТЕКТУРА» в 2016-2018 гг.

Исходя из рассчитанных показателей, можно сделать следующие выводы:

- размер фонда оплаты труда увеличивается меньшими темпами, чем выручка предприятия, что характеризует деятельность ООО ПГС И АРХИТЕКТУРА» как эффективную;

- средняя заработная плата растет медленнее, чем фонд оплаты труда, т.е. рост заработной платы не пропорционален росту количества работников;

- показатель средней заработной платы предприятия является средним, в т. ч. по сравнению с прожиточным минимумом – в 2018 г. он составил 242,3 тыс. рублей, или 20,2 тыс. рублей в месяц;

- производительность труда работников увеличивается, темп ее прироста составил 678,8%, при чем численность персонала выросла всего на 16,7%, следовательно рост производительности обусловлен ростом качества реализации производственных процессов, а не экстенсивным приростом численности рабочей силы. В то же время, в 2018 году по сравнению с 2017 г. производительность труда сократилась втрое;

- коэффициент стимулирования товарооборота в 2017 году вырос - на 1 рубль выплаченной заработной платы в 2016 г. приходилось 2,69 рублей выручки, а в 2017 г. – 9,05 рублей соответственно, в 2018 году – всего 3,5 рублей;

- тенденция аналогична и для коэффициента стимулирования прибыли – на 1 рубль выплаченной заработной платы в 2016 г. приходилось 1,50 рублей чистой прибыли, в 2017 году – 2,92 рублей чистой прибыли; в 2018 году предприятие получило убыток;

- рост интегрального показателя в 2017 г. с 2,01 до 5,14, или на 156% свидетельствовал в целом о высокой эффективности деятельности предприятия и повышении экономической отдачи средств на оплату труда. В 2018 году показатель не был рассчитан ввиду отрицательного значения коэффициента стимулирования прибыли.

Тем не менее, для ООО «ПГС И АРХИТЕКТУРА» характерна достаточно высокая эффективность использования фонда заработной платы, однако динамика показателей в 2018 г. была негативной.

2.3 Анализ типов конфликтов и методов их разрешения в ООО «ПГС И АРХИТЕКТУРА»

В процессе деятельности компании ООО «ПГС И АРХИТЕКТУРА» возникает небольшое количество разногласий, которые перерастают в конфликты.

В ходе исследования конфликтной ситуации, сложившейся в компании ООО «ПГС И АРХИТЕКТУРА», одной из причин ее возникновения является неадекватное восприятие информации, которое усложняет процесс взаимодействия между сотрудниками.

Другая из причин основана на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении – чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека. Надо отметить, что сотрудники всех отделов – это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, заместитель директора не учитывает это.

В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования – все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

Большим недостатком всех конфликтных ситуаций возникающих в компании является то, что управлением конфликтов никто не занимается, т.е. возникающий конфликт регулируется самими сотрудниками и руководителями. Но директор предприятия и его сотрудники стараются следовать некоторым условиям по предотвращению конфликтных ситуаций, хотя не всегда у них это получается. В первую очередь создаются условия, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтных ситуаций. Руководитель ведет наблюдение за работой каждого сотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания работать качественно и эффективно, его увольняют. Директор не наказывает не виновных, прежде чем, что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его решений. Но это не всегда получается, иногда сгоряча или не подумав, страдают незаслуженно сотрудники, хотя виноват сам руководитель. Коллектив строит свои отношения при помощи уступок, где учитываются не только свои интересы, но и интересы других членов коллектива. Готовность уступить смягчает напряженную обстановку. Чтобы избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также нейтрализовать или смягчить обстановку, сотрудники используют принцип ясности и доброжелательности. Сотрудники компании учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях, но это не всегда получается.

Сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны с помощью таких методов как:

• готовностью идти на сближение позиций;
• положительная оценка некоторых действий другой стороны;
• критичное отношение к самому себе и уравновешивание поведения.

Подводя итог исследованию видов, причин и управления конфликтной ситуацией в компании ООО «ПГС И АРХИТЕКТУРА» можно прийти к следующим заключениям, что, несмотря на все попытки урегулировать конфликтные ситуации, они остаются не завершенными, не хватает:

• адекватности восприятия конфликта, т.е. достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противника, так и своих собственных;
• открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно выражают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации;
• атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.