Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Внутренняя среда организации).pdf

Управленческий анализ призван превратить экономическую и неэкономическую информацию в пригодную для принятия решения. Логическая обработка, изучение, обобщение фактов, их систематизация, выводы, предложения, поиск резервов — все это задачи управленческого анализа, который призван обеспечить обоснованность управленческого решения и повысить его эффективность.

Управленческий анализ дает оценку внутренних и внешних факторов создавшейся ситуации, общих тенденций развития экономических процессов, возможных резервов повышения эффективности производства; предусматривает анализ степени напряженности и выполнения плана по всем видам показателей, изучение хода оперативного выполнения плана, влияющих на него негативных причин, путей их устранения [15, с.9].

Одним из направлений управленческого анализа является анализ внешней и внутренней среды организации.

Анализ внутренней среды организации всегда индивидуален и неповторим, но общее для всех организаций – полнота анализа и его многофакторность. Иногда анализ проводится по функциональному принципу, когда объектом анализа выступают функциональные подразделения организации, но такой подход может не обеспечить требуемой полноты и целостности результата.

По мнению Лапыгина Д. Ю., наиболее целесообразно проводить анализ внутренней среды организации по двум направлениям: анализ эффективности переработки основных видов ресурсов в организации и анализ уровня менеджмента в организации.

В качестве ресурсов целесообразно рассматривать время, энергию, финансы, материалы, информацию и людские ресурсы. Анализ характеристик менеджмента в организации состоит из анализа уровня стратегии, качества торговой марки, организационной структуры, имиджа, структуры затрат и инновационности организации [9, с.71].

Основными направлениями анализа внутренней среды фирмы, по мнению Шеховцевой Л.С, являются: анализ стратегических показателей деятельности компании, анализ ключевых факторов успеха, SWOT-анализ, анализ издержек и цепочки ценностей, оценка конкурентной силы фирмы [21, с.50].

Для анализа состояния предприятия необходимо выполнить оценку стратегических показателей фирмы за несколько лет. К этим показателям можно отнести: долю рынка, объем продаж, затраты на производство продукции, прибыль, рентабельность, доходность акций и другие.

Положительная динамика показателей свидетельствует об устойчивом положении фирмы, о качестве стратегии и развития. Чем лучше эти показатели, тем меньше необходимость изменения стратегии (при условии сохранения определенного состояния внешней среды). Ухудшение динамики показателей (как и состояния внешней среды) требует пересмотра стратегии [21, с. 50].

Ключевые факторы успеха (КФУ) фирмы — это наиболее важные в данной отрасли конкурентные возможности, которые фирма должна обеспечить, чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. КФУ в разных отраслях различны, они изменяются со временем. Можно выделить семь основных типов КФУ:

1) относящиеся к маркетингу: разнообразие моделей и видов продукции, искусство продаж, привлекательный дизайн, гарантии для покупателей и др.;

2) зависящие от НИР, технологии: качество и новизна разработок, возможность инноваций в производстве; возможность разработки новых товаров и др.;

3) относящиеся к профессиональным навыкам: уровень профессионального мастерства, степень овладения технологией, ноу-хау в области контроля за качеством исполнения работы и др.;

4) относящиеся к производству: низкая себестоимость продукции; высокое качество продукции; высокая степень использования производственных мощностей (в капиталоемких отраслях) и др.;

5) относящиеся к реализации продукции: широкая сеть оптовых дистрибьюторов (дилеров); наличие точек розничной торговли, низкие расходы по реализации и др.;

6) связанные с организационными возможностями: уровень информационных систем (особенно в авиаперевозках, авоперевозках, гостиничном деле и т. п.); способность отслеживать ситуацию и реагировать на изменения внешней среды; уровень менеджмента, и в первую очередь использование системы стратегического управления и др.;

7) прочие: благоприятный имидж фирмы; доступность финансовых ресурсов; наличие патентов и др.

Анализ конкурентной позиции фирмы проводится по всем или самым важным для каждой отрасли вышеназванным ключевым факторам успеха [21, с. 52].

Цепочка ценностей – это инструмент для определения ключевых процессов в бизнесе, оценивания конкурентных характеристик фирмы для каждого из этих процессов и последующего оценивания места, где находится конкурентное преимущество.

Этот метод впервые предложил М. Портер в 1984 г. Портер подразделяет виды деятельности, выполняемые фирмой, на основные и вспомогательные. К основным видам деятельности относятся следующие:

• Логистика на входе: действия, необходимые для получения сырья, их хранения и распределения.

• Операции: действия, необходимые для преобразования сырья в готовую продукцию.

• Логистика на выходе: действия, необходимые для получения готовой продукции, ее хранения и дистрибьюции.

• Маркетинг и продажи: действия, необходимые для информирования потребителей о наличии готовой продукции фирмы и ее преимуществах и для стимулирования покупателей ее приобрести.

• Обслуживание: действия, необходимые для сохранения продукции в нормальном рабочем состоянии или проведения послепродажного обслуживания.

К вспомогательным видам деятельности относятся действия, выполняемые дополнительно и наряду со многими основными видами деятельности. К ним относятся следующие:

• Функционирование инфраструктуры фирмы: действия, необходимые для удовлетворения общих запросов фирмы, как правило, сконцентрированные в штаб-квартире, в частности, бухгалтерские, финансовые, юридические, относящиеся к планированию и пиару, вопросы общего менеджмента.

• Управление человеческими ресурсами: действия, необходимые для найма персонала, отбора, профессиональной подготовки, развития, вознаграждения и (если это необходимо) применения дисциплинарных мер и увольнения.

• Разработка технологии: действия, необходимые для разработки и улучшения оборудования, программного обеспечения и процессов, требующихся для всех основных видов деятельности.

• Снабжение: действия, необходимые для приобретения сырья, требующегося для всех основных видов деятельности [22, с. 61].

Рассмотрим ещё одну методику, адаптированную к условиям современной России, которая представлена в книге «Стратегический менеджмент» под редакцией А. Н. Петрова. По мнению авторов, изучение ресурсного потенциала организации следует проводить в три этапа.

1. Первый этап - анализ производственно-хозяйственной деятельности и эффективности использования ресурсов, который включает:

1) анализ основных технико-экономических показателей, здесь рассматриваются:

• объем произведенной продукции в натуральном и стоимостном выражении, что дает информацию о масштабах деятельности;
• объем реализованной продукции в натуральном и стоимостном выражении. Это позволяет сделать вывод о том, насколько продукция организации востребована на рынке и соответственно насколько эффективна организация, так как произвести товар не самое главное, важнее реализовать его;
• затраты на производство и реализацию продукции;
• прибыль до налогообложения и чистая прибыль.

Рассмотрение этих показателей позволяет сформулировать оценку масштабов и эффективности деятельности организации.

2) анализ производственной программы предприятия, осуществляемый по всем видам деятельности организации и предусматривающий:

• анализ структуры видов деятельности;
• анализ затрат по видам деятельности;
• анализ доходности по видам деятельности.

На этом этапе анализа выявляется наиболее эффективное направление предпринимательской деятельности, дающее основные доходы организации. Иными словами, выявляются приоритетные направления, заслуживающие повышенного внимания, и те направления деятельности, от которых можно отказаться и использовать высвободившиеся ресурсы в перспективных направлениях.

2. Второй этап - анализ имущественного комплекса организации, включающий в себя:

1) анализ основных фондов, а именно:

• величины и структуры основных фондов;
• эффективности использования основных фондов;
• динамики выбытия и обновления основных фондов;

2) анализ материальных ресурсов, связанный с оценкой эффективности их использования и подразумевающий определение:

• обеспеченности производственными запасами;
• оборачиваемости производственных запасов;
• удельного расхода материалов на единицу продукции;

3) анализ трудовых ресурсов, осуществляемый по стандартной схеме и включающий определение:

• характеристики персонала по возрасту, полу и другим признакам;
• квалификации персонала;
• текучести кадров.

3. Третий этап - анализ финансового состояния организации, Который включает в себя:

• анализ ликвидности и платежеспособности организации;
• анализ финансовой устойчивости организации;
• анализ деловой активности организации;
• анализ результатов финансовой деятельности и оценку перспектив дальнейшего развития [10, с. 22].

Ещё одним комбинированным методом, позволяющим оценить и проанализировать как внутреннюю среду организации, так и ее стратегические перспективы, является модель Надлера-Ташмена. Она определяет критичные взаимосвязанные и взаимозависимые области организации относительно предполагаемых изменений (Приложение 1):

• решаемые задачи;
• структуры и системы (формальные и неформальные);
• культура организации;
• люди (их взаимоотношения и взаимодействия).

По этой методике необходимо определить не только желаемое и текущее состояние, но и области разделяемого (и неразделяемого) видения, то есть того образа будущего, с которым согласны большинство ключевых сотрудников, которых затрагивает данная проблема. Необходимо рассмотреть ключевые факторы внешнего окружения, способные существенно повлиять на организацию и данное изменение. Кроме того, авторы этой модели подчеркивали ключевую роль лидера в управлении изменениями [18, с. 48].

Далее рассмотрим наиболее известные методики анализа внешней среды организации.

Наиболее известным методом анализа и оценки внешних факторов влияния на организацию является метод STEP - анализа. Назван этот метод по начальным буквам английских слов, обозначающих группы факторов, влияющих на организацию: social (социальные); technological (технологические); economical (экономические); political (политические).

Метод исследования предполагает анализ двух уровней внешнего окружения: среды дальнего и среды ближнего окружения [19, с. 47].

Этот вид анализа чаще встречается под названием PEST-анализ (political-legal (политико-правовые), economic (экономические), sociocultural (социокультурные), technological (технологические факто-ры)). Цель PEST-анализа – мониторинг изменений макросреды по этим четырем направлениям) и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

К политико-правовым факторам относятся: правительственная стабильность; налоговая политика и законодательство в этой сфере; антимонопольное законодательство; законы по охране природной среды; регулирование занятости населения; внешнеэкономическое законодательство; позиция государства по отношению к иностранному капиталу; профсоюзы и другие группы давления (политического, экономического и т. п.)

Экономические факторы включают в себя: тенденции валового национального продукта; стадию делового цикла; процентную ставку и курс национальной валюты; количество денег в обращении; уровень инфляции; уровень безработицы; контроль над ценами и заработной платой; цены на энергоресурсы; инвестиционную политику.

Социокультурные факторы: демографическая структура населения; стиль жизни, обычаи и привычки; менталитет; социальная мобильность населения; активность потребителей.

К технологическим факторам можно отнести: затраты на НИОКР; защита интеллектуальной собственности; государственную политику в области НТП; новые продукты (скорость обновления, источники идей) [8, с. 33].

Суть PEST-анализа заключается в исследовании схемы «фактор –деятельность фирмы». Полученные данные позволяют оценить экономическую и политическую ситуацию, складывающуюся в процессе деятельности отрасли, спрогнозировав спрос, уровень цен, объем продаж и прибыль. Результаты технологических факторов позволят перестроить технологические процессы с использованием новых бизнес-моделей. Оценка результатов социальных факторов даст возможность сформировать потребительские предпочтения, спрос и предложение, определить активность [17, с. 179].