Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Внутренняя среда организации).pdf

3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы (бизнес-стратегия), и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению [11, с. 93].

Наиболее известные подходы к методу портфельного анализа предложены Бостонской консультационной группой (портфельная матрица БКГ) и консультационной фирмой McKincey («экран бизнеса»).

Матрица Бостонской консультативной группы позволяет определить эффективность и целесообразность производства и реализации того или иного товара, производимого организацией. По результатам анализа формулируют предложения, от производства каких продуктов стоит отказаться, а на какие, напротив, сделать ставку.

Методика предусматривает построение матрицы. По вертикали отмечаются темпы роста («низкие» и «высокие») рынка тех или иных товаров. По горизонтали – доля на рынке, которую занимает товар данной организации (отсчет идет справа налево). В этой системе координат определяются четыре квадрата.

Все товары, производимые и реализуемые организацией, размещаются в данной матрице. Они обозначаются кругом, сегменты которого отражают долю данного товара, производимого организацией, в общем объеме рынка. В итоге каждый товар попадает в один из четырех квадратов и получает соответствующую характеристику:

• «звезды» – продукты, занимающие лидирующее положение

в быстро развивающейся отрасли; доход, приносимый «звездами», в основном реинвестируется в производство и реализацию этого товара, так как рынок растет и, следовательно, необходимо использовать момент для завоевания большей доли на нем.

• «дойные коровы» – продукты, занимающие лидирующее положение в пока еще относительно стабильной или уже сокращающейся отрасли; доход от них частично направляется на раскрутку «звезд» и финансирование мероприятий по внедрению на рынок «диких кошек»;
• «дикие кошки» («трудные дети», «вопросительный знак») –

продукты в быстроразвивающихся отраслях, но доля организации на этом рынке незначительна, а перспективы туманны; на данном этапе они практически ничего не приносят организации и требуют повышенного внимания. Однако при удачном стечении обстоятельств и активности организации «дикие кошки» могут перейти в категорию «звезд»;

• «собаки» – продукты, которые реализуются на сокращаю-

щихся и соответственно малоперспективных рынках; они уходят с рынка и необходимо использовать ситуацию для того, чтобы попытаться «снять сливки», а затем уйти с этого рынка [10, с.30].

Матрица Мак-Кинзи представляет собой девятиклеточную таблицу с двумя осями:

1) отраслевая привлекательность;

2) позиция компании в конкурентной среде (конкурентный статус компании, конкурентная сила компании) [21, с.104].

По вертикали (шкала привлекательности) отмечаются низкий, средний и высокий уровни привлекательности рынка, а по горизонтали – конкурентоспособность организации, также подразделяемая на низкую, среднюю и высокую. В итоге все поле делится на 9 квадратов.

При заполнении матрицы очень важна правильная оценка факторов привлекательности рынка и конкурентоспособности организации. Данная процедура слабоформализуема, так как каждый товарный рынок имеет свою специфику под влиянием региональных и отраслевых особенностей и множества условий, которые может выявить только специалист. Следовательно, успех анализа во многом зависит от опыта и интуиции аналитика.

Факторы оценки привлекательности рынка:

1) объем рынка, что предполагает оценку:

• территориальных размеров рынка и его географического

положения;

• числа потенциальных потребителей и их готовности стать

клиентами организации (приемлемые цена, качество товара и т. д.);

• доходности рынка;
• перспектив роста рынка;

2) доступность рынка, что подразумевает оценку:

• отсутствия юридических преград для вхождения в рынок;
• возможности доведения товара до потребителей посредством имеющихся каналов и т. д.

2. Факторы оценки конкурентоспособности организации:

• степень освоения организацией передовых технологий

производства товара;

• качество товара в сравнении с качеством товаров конкурирующих организаций;
• бренд организации и его известность в сравнении с брендами конкурирующих организаций;
• способы доведения товаров до потребителей и т. д.

Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги.

1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры:

а) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы

успеха для данного отраслевого рынка);

б) присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);

в) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от

единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный);

г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения

по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлекательности рынка данной стратегической единицы бизнеса.

Рейтинги привлекательности отрасли (конкурентной позиции единицы) ранжируются от единицы — привлекательность низкая (конкурентные позиции слабые) до пяти — высокая привлекательность отрасли (очень сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка «три» выставляется для средних значений ключевых параметров.

2. Оценить «силу» бизнеса/конкурентную позицию с использованием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем этапе.

В результате получается взвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса.

3. Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. При этом координаты центров каждой окружности совпадают с вычисленными на этапах / и 2 параметрами соответствующих бизнес-единиц. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.

4. Анализ корпоративного портфеля можно считать завершенным,

только когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию стратегической единицы бизнеса. Менеджеры должны понять, произойдет ли в будущем улучшение или ухудшение корпоративного портфеля? Существует ли разрыв между его прогнозируемым и желаемым состоянием? Если ответ положителен, то ожидаемый разрыв должен служить стимулом для пересмотра корпоративной миссии, целей и стратегий [11, с.107].

Подводя итог первой главы, можно сделать следующие выводы. Внутренняя среда организации является источником для её существования и развития. Внешняя среда – это факторы, которые находятся вне организации и оказывают на неё влияние. Вместе внешняя и внутренняя среда - это те условия, в которых существует организация, условия, способствующие функционированию, выживанию и росту организации при их умелом использовании. Для того чтобы изменять или влиять на эти условия, необходимо провести их анализ. Для анализа внутренней и внешней среды организации существует большое количество методов. Основными направлениями анализа внутренней среды фирмы, являются: анализ стратегических показателей деятельности компании, анализ ключевых факторов успеха, анализ издержек и цепочки ценностей, оценка конкурентной силы фирмы, модель Надлера-Ташмена. Среди методик анализа внешней среды организации можно выделить методику PEST- анализа. Наибольшее распространение среди комплексных методик анализа получили методика SWOT-анализа и методики портфельного анализа – матрица Бостонской консультативной группы и матрица Мак-Кинси.

2. Анализ внешней и внутренней среды организации на примере ООО «БЭМП»

2.1 Описание и краткая характеристика ООО «БЭМП»

ООО «Балтийское электромеханическое предприятие» – это динамично развивающиеся предприятие, которое на сегодняшний день уверенно удерживает свои позиции на рынке производства электротехнического оборудования. С 1998 г. по 2003г входило в состав холдинговой компании ПО «Элтехника». С 2003 г. выступает на рынке как самостоятельная организация - «Бокситогорское электромеханическое предприятие». С 6 июля 2017 г. Компания продолжила работать под новым наименованием: Общество с ограниченной ответственностью «Балтийское электромеханическое предприятие».

ООО «БЭМП» занимается производством распределительного оборудования 0,4, 6, 10, 35 кВ, энергокомплексов и трансформаторов. Продукция предприятия пользуется широким спросом в горнодобывающей, нефтегазовой промышленности а так же в военно-промышленном комплексе и других отраслях. Помимо производства оборудования, предприятие осуществляет его установку и обслуживание.

Основные поставщики и партнёры компании:

1. С 2006 официальный промышленный партнер Schneider Electrik (Франция) Мировой лидер по производству электротехнического оборудования.

2. С 2007 ведущий партнер ООО «БЭМП» по внедрению низковольтовой комутационной аппаратуры – компания Siemens (Германия)

3. С 2009 ведущий партнер компании по внедрению комутационной аппаратуры в проектах комплексного электроснабжения объектов нефтедобывающей отрасли - ABB (Германия).

В настоящий момент на предприятии работает 265 сотрудников (2018).

Цель предприятия – занять лидирующую позицию среди изготовителей электротехнического оборудования России, быть общепризнанным эталоном качества и стратегическим партнером на всех уровнях сотрудничества.

2.2. Анализ внешней и внутренней среды ООО «БЭМП»

Для анализа внешней и внутренней среды организации будем использовать комплексную методику SWOT.

На первом этапе необходимо выявить возможности и угрозы предприятия, а так же его сильные и слабые стороны.

Таблица 3. Слабые и сильные стороны организации. Возможности и угрозы

Далее по пятибалльной шкале проведём оценку возможностей и угроз по силе и вероятности их наступления.

Рис.2. Точечная диаграмма угроз организации

Рис. 3. Точечная диаграмма возможностей организации

Таким образом, более пристальное внимание следует уделить угрозе под номером 1 - спад темпов развития нефтегазовой промышленности. Это связано с тем, что наибольшая часть заказов поступает именно из этой отрасли. Так же без внимания не стоит упускать угрозы 2,3 и 4.