Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Внутренняя среда организации).pdf

Выделяют следующие этапы проведения PEST-анализа:

1. Разработка перечня внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

2. Оценка значимости (вероятности осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

3. Дать оценку степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-бальной шкале:

• «пять» — сильное воздействие, серьезная опасность;
• «единица» — отсутствие воздействия, угрозы.

4. Определить взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитать суммарную и взвешенную оценку для данного предприятия. Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды [8, с. 34].

Ещё одним методом анализа является метод составления профиля среды. Его удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, микроокружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Для проведения анализа по методу составления профиля среды необходимо составить таблицу, в которую выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

• важности для отрасли по шкале: 3 – большая, 2 – умеренная, 1 – слабая;

• влияния на организацию по шкале: 3 – сильное, 2 – умеренное, 1 – слабое, 0 – отсутствие влияния;

• направленности влияния по шкале: «+1» – позитивная, «–1» – негативная.

Таблица 1 Форма для анализа методом профиля среды

Далее все три экспертных оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют более важное значение для их организации, а какие факторы заслуживают меньшего внимания [1, с. 18].

Самая распространенная на сегодняшний день комплексная методика, позволяющая проводить одновременно анализ внешней и внутренней среды организации – это SWOT-анализ.

SWOT-анализ (сокращенно от первых букв слов: strength – сила, weakness – слабости, opportunity – возможность, threat – угроза) комплексно исследует внешнюю окружающую среду и ресурсный потенциал предприятия. При этом особое внимание уделяется не просто констатации фактов, а определению «возможностей» и «угроз», которые привносит в деятельность предприятия внешняя окружающая среда, и «силы» и «слабостей», возникающих из имеющегося ресурсного потенциала первичного звена хозяйствования.[Шабурова 82]

Метод SWOT позволяет установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и угро­зами и возможностями, которые возникают во внешней среде. Ме­тодология SWOT предполагает сначала выявление сильных и сла­бых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которыми в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации [Виханский 212].

Процедура SWOT- анализа производится в два этапа.

Первый этап, как уже говорилось выше, предполагает оценку возможностей и угроз, исходящих из внешней окружающей среды организации. Универсальной методики проведения этого этапа не существует. И.Н. Маврина предлагает следующий алгоритм действий:

1. Комплексный анализ всех внешних факторов и идентификация возможностей и угроз по каждому из них. В первую очередь следует обратить внимание на факторы, от которых напрямую зависит прибыль предприятия. В свою очередь прибыль зависит, с одной стороны, от наличия и платежеспособности клиентов, с другой – от себестоимости продукции. Значит, сначала нужно проанализировать все, что потенциально способно повлиять на численность и платежеспособность клиентов организации. В этом числе: увеличение или, наоборот, отток населения из интересующего региона, изменение демографической ситуации, банкротство крупных организаций или, напротив, усиление их позиций в связи с получением выгодных заказов. Результатом действия этих факторов может стать расширение географических границ рынка сбыта или привлечение новых сегментов на освоенных территориальных рынках благодаря увеличению численности покупателей или повышению их покупательской способности. Усиление конкуренции на рынке сырья, которое использует данная организация, объективно способно повлечь за собой снижение его стоимости и соответственно себестоимости продукции и повышение прибыли. Эти процессы могут иметь не только положительную направленность, но и отрицательную. В этом случае речь будет идти не о возможностях, а об угрозах организации [ 10, с.25].

2. Определение силы (мощности) конкретных возможностей и угроз. Сила – это степень влияния той или иной возможности или угрозы на деятельность организации. В ходе анализа выявляются наиболее значимые факторы – такие возможности и угрозы, которые могут или значительно усилить организацию, или, напротив, серьезно ухудшить ее положение. Например, если организация приобретает комплектующие от поставщика, который контролирует не более 3–5 % рынка и при этом постоянно испытывает жесткое давление конкурентов, то ее уход с рынка создаст некоторый дискомфорт для клиентов, но в этом случае можно найти другого поставщика. Угроза совершенно иной силы возникнет в том случае, если в регионе один поставщик, а услуги поставщиков из других регионов нецелесообразны из-за их большой удаленности от предприятия и соответственно недопустимо высоких транспортных расходов. Отказ такого поставщика от сотрудничества может поставить организацию на грань банкротства [10, с.26].

3. Оценка вероятности возникновения конкретных возможностей или угроз. Предсказать наступление таких возможностей или угроз можно лишь относительно, здесь много зависит от осведомлённости аналитика и его интуиции. Однако грамотный анализ на этой ступени может помочь предприятию быстро перестроиться под новые обстоятельства в случае если прогнозы угроз оправдаются, или, напротив, не упустить новую возможность для развития.

4. Классификация конкретных возможностей или угроз осуществляется с помощью двухмерной матрицы. По вертикали откладывается сила, или мощность фактора, т.е. возможности или угрозы, а по горизонтали – вероятность наступления. В этих координатах поле делится на четыре квадрата, и классификация осуществляется отдельно для возможностей и отдельно для угроз.

Рассмотренные факторы – возможности или угрозы – отмечаются в точке пересечения их проекций на соответствующие оси – показатели силы данного фактора и вероятности его наступления. В итоге каждый фактор попадает в один из четырех квадратов (рис. 3.1).

1 2

сила

3 4

Вероятность наступления

Рис. 1. Классификация возможностей организации

Наибольший интерес представляют возможности, попавшие в квадрат 2, так как наступление этих событий наиболее вероятно и может очень серьезно улучшить положение организации.

На втором месте по значимости факторы, размещенные в квадрате 1. Вероятность их наступления не очень высока, но зато окажет значительное влияние на положение организации в случае их наступления.

Аналогичным образом следует относиться к факторам квадрата 4. Их сила не очень велика, но наступление очень вероятно, и нужно детально изучить все варианты, чтобы извлечь максимальную пользу для организации. Факторы из квадрата 3, как правило, игнорируют, чтобы не отвлекать силы и средства от более перспективных направлений [10, с. 26].

По аналогичной схеме необходимо рассмотреть и возможные угрозы организации.

На втором этапе необходимо провести оценку сильных и слабых сторон, определяемых ресурсным потенциалом, то есть внутренней средой организации.

Скрытые сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна расширять и укреплять. Слабые стороны должны быть предметом пристального внимания со стороны руководства. Оно должно делать все возможное, чтобы избавиться от наибольшего числа слабых сторон [8, с. 35].

О том, какие именно факторы входят во внутреннюю среду организации, мы подробно рассматривали в пункте 1.1. данной курсовой работы.

На этом этапе изучаются сильные стороны фирмы - ее конкурентные преимущества в следующих областях:

• патентноспособность выпускаемых товаров;
• цена товаров;
• прогрессивность технологии;
• квалификация кадров;
• стоимость ресурсов, применяемых фирмой;
• возраст основных производственных фондов;
• географическое расположение фирмы;
• инфраструктура;
• системы маркетинга и менеджмента;
• сила конкуренции на входе и выходе системы менеджмента фирмы и др.

При рассмотрении слабых сторон фирмы необходимо начать с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Нужно построить дерево показателей конкурентоспособности товаров, затем рассчитать показатели в соответствии с построенным деревом. Далее собираются или прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам; определяются слабости по конкурентным преимуществам фирмы [8, с.39].

Результатом проведенного анализа должно стать формирование стратегии развития организации. С этой целью составляется матрица SWOT-анализа.

В первом столбце данной матрицы выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны). Соответственно в верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вписываются все выявленные возможности и угрозы.

Таблица 2. Матрица SWOT-анализа

На пересечении разделов образуются соответственно четыре поля: поле «СИВ» — сила и возможности; поле «СИУ» — сила и угрозы; поле «СЛВ» -слабость и возможности; поле «СЛУ» — слабость и угрозы. В каждом из этих полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации [8, с. 41].

В отношении пар с поля «СИВ» следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Стоит продумать возможности объединения своих усилий (интеграция, создание совместных предприятий) с теми организациями, которые имеют соответствующий потенциал в данной деятельности и в то же время их интересы не противоречат интересам изучаемого предприятия [10, с. 28].

Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Оптимальным следует признать использование диверсификации, подразумевающей продолжение деятельности на главном направлении и одновременный поиск и освоение новых направлений, для того чтобы иметь пути отступления в случае проигрыша конкурентам в основной сфере.

Для поля «СЛУ» организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и предотвращать нависшую над ней угрозу.

Для успешного применения метода SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить, насколько важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из направленных угроз и возможностей [8, с. 42].

Следующий метод анализа, которого мы коснёмся – это портфельный анализ. Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты [11, с. 90].

Обычно процесс портфельного анализа идет по следующей схеме:

1. Все виды деятельности предприятия (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса.

2. Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. При этом разные консультационные фирмы предлагают различные критерии оценки перспектив развития рынка и деятельности бизнес-единиц на этих рынках.