Добавлен: 31.03.2023
Просмотров: 288
Скачиваний: 1
Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.
Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей «фокуса простые и драматического характера цели», упор на большие ожидания, проявление доверительности у последователей импульса к действиям.
Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная - связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям. Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.
Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с последователями. Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, ранее ни кем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.
Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации «публикации, речь, жесты, позы и т.п.» последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятия на себя риска и совершение неординарных действий или поступков. На заключительном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям. Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответствующим образом.
Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера - преобразователя или лидера реформатора.
Концепция преобразующего лидерства
Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития.
Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.
Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы/организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияние эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.
Ситуационные теории и модели управления
Модель ситуационного лидерства Фидлера.
Модель ситуационного лидерства Фидлера позволяет предположить, насколько будет эффективная работа группы, управляемая лидером. Она даёт возможность определить уровень благоприятных последствий, уровень контроля ситуации для определенного стиля лидерства.
Этот уровень определяется тремя переменными:
-
-
- Уровень поддержки и уважения, которые последователи испытывают и проявляют по отношению к лидеру.
- Структурированность работы (уровень структурированности заданий, выполняемых группой)
- Должностная власть (уровень формальной власти лидера, которую он получил занимаемой им должности)
-
Для определения лидерского стиля Фред Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу, которая характеризует наименее предпочитаемого работника (Приложение 2). Респонденты отмечают баллы по каждой из позиций шкалы, тем самым описывая личность, с которой они бы работали наименее успешно. Лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, обладают стилем, который ориентирован на отношения. Лидеры-респонденты, набравшие более низкие баллы, обладают стилем, который направлен на работу.
Благоприятность ситуации по отношению к конкретному стилю определяется чере три, ранее рассмотренные, переменные. Они, в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций (Приложение 3)
Лидеры с высоким НПР (наименее предпочитаемый работник) будут более эффективными в условиях умеренной благоприятности (ситуации 4-7). Это ситуации, когда отношения с лидером напряженные. В этом случае лидер должен сам проявить интерес к подчиненным. Либо ситуации, когда у лидера хорошие отношения с подчиненными, но задание слабо структурированно. В этом случае лидеру необходимо переключится с поддержки отношений на работу.
Лидеры с низким НПР будут более эффективными в условиях наибольшего благоприятствования (ситуации 1-3) и при наименее благоприятных условиях (ситуация 8). Эти лидеры будут направлены в оснеовном на установление хороших отношений с подчиненными и при этом принимают во внимание благоприятность ситуации.
Континиум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта
Данная модель говорит о том, что лидер в зависимости от степени воздействия на отношения лидерства, выбирает один из семи возможный образцов поведения.(Приложение 1)
Факторами являются:
- Лидер
- Последователи
- Сложившиеся ситуация
В этой модели существует несколько вариантов выбора:
- Демократическая альтернатива
- Авторитарная альтернатива
Демократическая альтернатива придерживается тому, что демократу власть дается от его последователей, люди способны к самоуправлению при правильной мотивации, а значит, у них есть возможность участвовать в управлении.
Авторитарная альтернатива придерживается тому, что автократу власть дается его позицией в организации, люди не способны правильно настроится, управлять собой, следовательно лидер должен определить цели, политику и средства достижения целей.
Модель Хауза и Митчелла
Авторы этой модели считают, что рабочие довольны и максимально производительны тогда, когда имеется плотная связь между их усилениями и результатами работы, и, между результатом работы и вознаграждением.
Модель утверждает, что эффективный лидер - это тот, кто помогает своим подопечным идти к поставленной цели. При этом возможно несколько вариантов поведения лидера. Это зависит от ситуации (Приложение 5)
Директивное лидерство - высокий уровень структурированности работы, объяснение подчиненным их задачи и поставленные цели.
Поддерживающее лидерство - большое внимание уделяется нуждам работников, развитие и поддержка дружественной обстановки в коллективе, обращение с подчиненными как с равными.
Лидерство, ориентированное на достижение - установление притягательных целей, большое внимание уделяется качеству выполняемой работы.
Участвующее лидерство - руководитель советуется с подчиненными, привлекает их к управлению.
Предполагается, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или несколько стилей одновременно.
Эффективная комбинация стилей зависит от ситуации. Для анализа ситуации используются два типа ситуационных факторов:
- Характеристика последователей
- Вера в предопределенность происходящего от действий подчиненного
- Склонность к подчинению
- Способности
- Факторы организационной среды
- Структура и содержание работы
- Формальная система власти в организации
- Групповая динамика и норма
Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда
В данной модели делается упор на ситуативность лидерской эффективности. Важным фактором является зрелость последователей, то есть большие знания, опыт, навыки, высокий уровень мотивации работника.
Авторы выделяют четыре стадии зрелости:
М1 - Люди не могут и не хотят работать
М2 - Люди не могут, но хотят работать
М3 - Люди могут, но не хотят работать
М4 - Люди способны и хотят работать
В зависимости от уровня зрелости работников лидер менять свой поведенческий стиль (Приложение 4)
Сочетание этих двух типов лидерства позволило выделить четыре лидерских стиля:
S1(Указывающий стиль) - Лидер проявляет высокую директивность
S2 (Убеждающий стиль) - Лидер проявляет высокую директивность и поддержку тем, кто не может, но хочет работать
S3 (Участвующий стиль) - Лидер дает возможность участвовать в управлении
S4 (Делегирующий стиль) - Лидер слабо проявляет директивность
Руководители проявляют высокий интерес к данной модели, поскольку она достаточно проста и гибкая при выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости работников. Однако модель имеет и минусы, например: модель не объясняет, что делать, если под руководством есть работники с различным уровнем зрелости.
Модель ситуационного лидерства Стинсонса и Джонсона
Согласно этой модели, уровень интереса к работе со стороны рабочих должен определяться руководителем в зависимости от характеристик последователей, характера самой работы.
Высокий интерес к работе со стороны руководителя эффективен, когда:
- Последователи испытывают сильную потребность в достижении цели, структурированность работы высокая, опыт и навыки у работников высокие
- У последователей отсутствует потребность в достижении цели при отсутствии у них большого опыта и навыков работы, работа плохо структурирована
Низкий интерес к работе эффективен для лидера, когда:
- У последователей отсутствует потребность в достижении цели при наличии у них большого опыта и навыков работы, работа хорошо структурирована
- Работа плохо структурирована, но у последователей есть сильная потребность в достижении цели при наличии у них больших навыков и опыта работы
Ситуационная модель принятия решений Врума, Йеттона, Яго
Данная модель является одной из современных. Главной особенностью модели является ориентированность на один аспект лидерского поведения - привлечение работников к управлению. Руководителю требуется концентрация на проблеме, возникшей в определенной проблеме. После анализа проблемы лидер определяет, какой стиль ему лучше использовать.
В модели предлагается использовать пять стилей: