Файл: Процессы принятия решений в организации (Общая характеристика принятия управленческого решения).pdf

управленческий решение бизнес

По критерию Вальда выбираем вид сыра B.

Таблица 9

Критерий максимального оптимизма

По критерию максимального оптимизма выбираем вид сыра C.

Таблица 10

Критерий Сэвиджа [13, С.57]

По критерию Сэвиджа выбираем вид сыра B.

Критерий Гурвица:

Коэффициент = 0,5

Таблица 11

Критерий Гурвица

По критерию Гурвица выбираем вид сыра B.

Таблица 12

Оценка поставщиков

Таблица 13

Взвешенная оценка поставщиков [14, С.85]

На основе взвешенной оценки выбираем поставщика 1 как наиболее оптимальный вариант

За процесс выбора поставщиков ресурсов отвечает менеджер по закупкам.

Заработная плата менеджера - 133600 рублей в месяц.

Количество часов работы в месяц - 160 часов.

Стоимость 1 часа работы менеджера = 133600/160=835 рублей.

Накладные расходы = 696 рублей.

Стоимость процесса выбора поставщиков равна 44399 рублей.

Нормативный KPI - 5 процессов выбора поставщиков в месяц на одного менеджера. Время работы менеджера по KPI - 29/5=5,8 часов.

Таблица 14.

Расчет бизнес-процесса выбора поставщиков [15, С.76]

Таким образом, исходя из построения дерева целей и дерева решений руководитель предприятия может наглядно оценить сложившуюся экономическую ситуацию.

3. Рекомендации по развитию компании на основе совершенствования методов принятия управленческих решений

Согласно представленной информации, компании оптимальным вариантом будет переход на новое оборудование с использованием дополнительных услуг. Однако итоговые значения других вариантов не сильно отличаются от оптимального, поэтому также могут быть приняты к рассмотрению. Не стоит всегда опираться на данные только одного анализа. [16, С.96] Целесообразным будет проведение сравнительного анализа старого и нового оборудования. Примерные показатели для сравнения оборудования могут быть:

- издержки в результате работы оборудования;

- надежность;

- ремонтопригодность;

- стоимость расходных компонентов и заменяемых комплектующих и их доступность на рынке;

- простота в использовании;

- срок полезного использования оборудования. [14, С.112]

Еще стоит учесть возможность использования дополнительных услуг, в которых представлена возможность по быстрому исправлению неполадок в оборудовании, инструктаже для работников по надлежащему применению и по обслуживанию оборудования с возможностью его улучшения. Вариант с частичным внедрением оборудования с чисто логической точки зрения будет наиболее верным, поскольку перед полным переходом на что-то новое необходимо тестирование оборудования, выявление нюансов работы, сравнение показателей по результатам старого и нового оборудования, подготовка кураторов по оборудованию, которые будут обучать персонал работе с новым оборудованием. При выявлении недостатков не нужно будет отзывать или дорабатывать все оборудование полностью, что обойдется компании в большие затраты или в простои на производстве. Частичное внедрение широко применимо в управлении изменениями в компаниях и очень эффективно, поскольку это подталкивает компанию к росту и улучшению, в то же время гарантирует стабильность в работе компании.

Еще существует вариант с отказом от внедрения. В этом случае компания ничего не теряет, но так и не приобретает. Данный вариант используется при консервативной политике, имеет свой смысл, когда компания получает стабильный доход и не стремится к наращиванию прибыли. [4, С.57] Решение по бездействию в отношении чего-либо может сыграть свой положительный результат. К примеру, некоторые компании выжидают, когда другие компании внедряют инновации, и следят за успехом их внедрения. Таким образом, такие компании с консервативной стратегией минимизируют свой риск, связанный с инновациями, применяя их после того, как они доказали свою эффективность и получили достаточно исправлений, чтобы работать стабильно. [14, С.118]

Подводя итоги по всем вариантам, не могу порекомендовать какой-то определенный, так как для каждого случая бывает своя специфика, которую стоит учитывать. При принятии решений порой бывает опасно подходить ко всем вопросам универсальным шаблонным решением на основе анализа, стоит учесть все нюансы проблемы, если она напрямую связана с производством, то есть с основной деятельностью компании, как в данном случае.

Метод средневзвешенных критериев. [14, С.125]

На основе расчетов оптимальным будет выбор первого поставщика. Выбор же остальных альтернатив не исключен при особых условиях. В случае, когда финансовое состояние компании на низком уровне, можно рассматривать поставщиком с более низкими ценами на сырье (не на конкретно данном примере, а в других случаях), также более тщательно рассмотреть предоставляемые льготы и скидки, которые предлагают поставщики. Если основное конкурентное преимущество компании заключается в исключительном качестве, тогда можно пренебречь другими факторами. Если покупатель требует точные сроки выполнения заказа, тогда возможно стоит пересмотреть приоритеты в пользу критерия расположения поставщика и срока поставок сырья и материалов для производства. Поэтому нет твердого веса под все ситуации, гибкость при выборе альтернатив - важное качество для компании, стремящейся принимать наиболее рациональные решения в конкретный момент времени. [13, С.75]

Также нет ограничения для списка возможных критериев при выборе альтернатив. Число критериев может зависеть от знаний субъекта по критериям выбираемых альтернатив, необходимости в детальном рассмотрении каждого критерия (в таком случае возможно расширение для подпунктов под критериями), сложности обозреваемых объектов. На мой взгляд, оптимальным числом должно быть 7-9 критериев в обычных случаях. Также для каждого критерия можно рассмотреть около 3 подпунктов, которые будут его детализировать и обосновывать выбранную оценку.

Критерии и их оценки рекомендуется формировать экспертной группой, то есть небольшим составом людей, которые имеют достаточно высокую квалификацию, позволяющую с максимальной точностью идентифицировать и оценить вес критериев в соответствии с текущим положением и дать максимально объективную оценку каждому критерию по альтернативам. [13, С.77]

Анализируя всех поставщиков без учета веса критериев, можно прийти к выводу, что оценки критериев поставщика 2 наиболее сбалансированы по сравнению с другими. Поэтому его стоит рассматривать как наиболее приоритетного (в первую очередь) поставщика при изменении внутренней или внешней среде. Однако если покупатель особо требовательный к качеству продукции, тогда 2 поставщика следует исключить сразу, поскольку показатели качества и репутации у него самые низкие среди остальные поставщиков. При срочных заказах также рекомендуется выбрать именно 2 поставщика за счет наибольших показателей по расположению и сроков поставки.

Поставщик 3 обладает наилучшим соотношением по самым важным критериям в соответствии с весом: цена и качество. Поэтому при благоприятных условиях для компании следует выбрать именно его. Однако стоит взять во внимание его расположение. Если выбирать 3 поставщика, то лучше договариваться с ним о поставке заранее, чтобы не было больших задержек.

Наконец, 1 поставщик представляет собой наиболее сбалансированный вариант по текущим весовым оценкам критериев. Но, как было замечено выше, при изменении условий его позиция может смениться. Данный поставщик меньше всего рекомендуется для выбора в тяжелых финансовых условиях, так как имеет худшие оценки по цене и скидкам. Также у него самые долгие сроки поставок, поэтому не рекомендуется выбирать его при заказах, требующих быстрого выполнения.

Подводя итоги по рекомендациям, следует еще раз отметить, что по методу средневзвешенных критериев для поставщиков следует постоянно пересматривать веса критериев для сохранения гибкости и скорости в принятии эффективных управленческих решений. [6, С.108]

SWOT-анализ.

В соответствии с проведенным анализом было выведено 7 проблем, которые необходимо решить. Было выяснено, что наибольшей значимостью обладает проблема расширения ассортимента изделий. Но расширение ассортимента не имеет смысла, если на новые виды продукции не будет спроса. Поэтому возникает проблема, которая получила 2 в матрице ранжирования проблем предприятия SWOT-анализа - привлечение новых покупателей за счет расширения рекламной площадки. Расширение рекламной площадки можно осуществить за счет размещения рекламы и информации по услугам компании на тематических веб-сайтах в сети Интернет. Также можно сделать сайт более информационно-насыщенным, чтобы потенциальные покупатели продукции (другие компании, оптовые покупатели) смогли сделать выбор в пользу покупки продукции уже на стадии ознакомления с информацией на веб-сайте компании. Исходя из запросов большинства потенциальных покупателей, можно сделать выбор о видах расширяемого ассортимента, чтобы производить продукцию, только пользующуюся спросом. [6, С.111]

Следующая проблема - это расширение производственных мощностей. Оно необходимо для случаев, когда количество заказов превышает реальный уровень производственных мощностей. Существует несколько вариантов расширения:

- расширение в пределах одного здания;

- приобретение нового участка для производства;

- замена оборудования на более мощное по быстродействию и эффективности;