Файл: Процесс принятия решений в организации.pdf

Проанализируем, насколько слабые стороны способствуют возникновению угроз:

• Отсутствие единого способа принятия решения, а также отсутствие промежуточного контроля и корректировок способствуют несоответствию ожидаемого результата и действительного.
• Отсутствие учета социально-психологического аспекта приводит к негативному социальному эффекту.
• Отсутствие единого способа принятия решения приводит к противоречиям между ранее принятыми решениями и вновь принятым.
• Несвоевременное получение информации способствует несоответствию полученного результата желаемому, а также к негативному социальному эффекту.

2.4 Оценка эффективности процесса принятия решений на предприятии

Как упоминалось в теоретической части, управленческое решение направлено на повышение эффективности деятельности организации. Эффективность управленческих решений зависит от качества самих решений и от качества их осуществления.

Используя методы, описанные в теоретической части работы, проведем оценку эффективности процесса принятия решений в ООО «Уралагротэкс».

Для начала оценим эффективность работы всего коллектива, для этого воспользуемся формулой:

Данные о доходах получим из отчета о прибылях и убытках, бухгалтерского баланса.

Таблица 6

Эффективность работы организации

Показ атели	2015	2016	2017	2018	2019
прибыль/расх оды	1,73	1,36	1,47	1,34	1,14
проданные тов ары/расходы	8,81	8,93	7,97	7,50	5,44
получ енные кредиты/расх оды	1,04	1,04	0,99	0,91	0,63

В качестве прибавочного продукта была использована прибыль от реализации, себестоимость проданных товаров, а также полученные краткосрочные займа и кредиты. Во всех трех случаях эффективность убывает, причем при соотношении стоимости проданных товаров и расходов эффективность снижается почти в два раза, а это значит, что объем продаж растет не так быстро как растут расходы.

---

Кроме того, ранее были рассчитаны отдельные собственные показатели экономической эффективности деятельности трудового коллектива: рентабельность, оборачиваемость, фондоотдача. Рассчитаем вдобавок подобные показатели, как окупаемость капиталовложений, фондоемкость, производительность труда. Окупаемость капиталовложений = величина капиталовложений в магазины/годовая прибыль. В качестве капиталовложений используем величину внеоборотных активов.

Фондоемкость=1/фондоотдача. Показывает стоимость основных производственных фондов на 1 руб. товарооборота.

Производительность труда = стоимость проданных товаров/количество работников.

Таблица 7

Результаты расчетов

Показ атель	2015	2016	2017	2018	2019
Окупаемость капитало вложений	0,85	1,22	1,31	1,47	1,20
Фондоемкость	0,08	0,10	0,11	0,13	0,13
Производи тельность труда	0,02	0,02	0,03	0,04	0,05

Рентабельность и оборачиваемость (т.е. товарооборот) почти не изменяются на протяжении всего изучаемого периода. Фондоотдача постоянно снижается, и в результате к 2019 году становится меньше почти в два раза, а значит, настолько снижается эффективность использования основных производственных фондов. Таким образом, величина ОПФ растет, но используются они все менее эффективно. Растет окупаемость капиталовложений и производительность труда, значит, все более эффективно работает персонал торговой сети, а также капиталовложение осуществляется в такие объекты, которые работают эффективно.

Обобщающим показателем социальной эффективности в широком смысле может быть степень выполнения поставок товаров на магазины. Это показатель рассчитаем по формуле эффективности деятельности, т.к. поставки товаров осуществляются с собственного распределительного центра:

---

где R - норма прибыли процесса товародвижения; S - торговая выручка предприятия; C_ТД - издержки товародвижения.

Таблица 8

Результаты расчета

	2008	2009	2010	2011	2012
степень выпол нения поставок това ров	5,00	4,29	3,87	5,40	4,78

Частными показателями социальной эффективности являются:

– своевременность выполнения заказа;

– полнота выполнения заказа;

Планируемое время поставки товара со склада РЦ до магазина, включая заказ товара, формирование заказа, транспортировку, разгрузку в среднем должно составлять 7 дней.

Таблица 9

Фактические данные по времени поставки товара

	2015	2016	2017	2018	2019	сред нее значение
Екатер инбург	5	5	6	6	7	5,8
200км о т склада Р Ц	6	7	7	7	8	7
400 км о т склада Р Ц	7	8	7	9	8	7,8

Полнота выполнения заказа выражается в проценте от заказа, поступившего от менеджера по заказам. Допустимое значение составляет 95%.

Таблица 10

Данные о фактическом выполнении заказов

	2015	2016	2017	2018	2019	С р. значение
Екатер инбург	96	98	95	85	86	92
200км о т склада Р Ц	98	95	88	96	85	92,4
400 км о т склада Р Ц	89	96	93	81	86	89

Итак, время выполнения заказа соответствует планируемому только если товар поставляется в пределах 200 км от Екатеринбурга. На большее расстояние поставки осуществляются не своевременно. Полнота выполнения заказа не соответствует допустимой.

---

Таблица 11

Обобщающий показатель экономической эффективности управления

	2015	2016	2017	2018	2019
Экономи ческая эффективность аппа рата управления	2,07	1,67	1,79	1,57	1,27

Как мы видим эффективность управления снижается с каждым годом.

Таблица 12

Частные показатели эффективности

	2015	2016	2017	2018	2019
доля админист ративно-управленческих расх одов в общ ей сумме зат рат предприятия	0,59	0,59	0,57	0,67	0,71
до ля численности управле нческих работников в общей числен ности работающих н а предприятии	0,05	0,05	0,05	0,05	0,04
нагр узка управляемости (фактич еская численность работ ающих на одн ого работника аппа рата управления)	18,30	17,45	18,37	20,14	21,73
трудое мкость выполнения управле нческих функция	0,38	0,42	0,5	0,64	0,8

Увеличиваются расходы на управление компанией, связано это с увеличением количества магазинов. В то же время для численности управленческих работников, оставаясь на одном уровне с 2015 по 2018 годы, начинает уменьшаться в 2019 году. Нагрузка на аппарат управления растет, это значит, что рост торговой сети в целом происходит более быстрыми темпами, чем расширение аппарата управления. Увеличивающуюся нагрузку подтверждает и показатель трудоемкости выполнения управленческих функций, который растет достаточно быстрыми темпами. Таким образом, растет необходимость в трудовых ресурсах.

Таблица 13

Обобщающие показатели социальной эффективности

	2015	2016	2017	2018	2019
доля реше ний, принятых п о предложению работ ников трудового колле ктива	0,11	0,14	0,17	0,16	0,18
количество работ ников, привлеченных к разработке управлен ческого решения	15	15	15	15	15

---

Доля участия работников трудового коллектива остается практически на одном уровне, довольно низком. То есть к предложениям работников руководители прислушиваются недостаточно. Количество работников участвующих в разработке решения в среднем всегда составляет 15 человек.

Таблица 14

Частные показатели социальной эффективности

	2015	2016	2017	2018	2019
степень технич еской оснащенности управлен ческого труда	4	4	5	5	5
текуч есть работников аппа рата управления	4	4	4	4	4
квалифици рованный уровень кад ров	3	3	4	4	4

Показатели оценены по 5-ти балльной шкале. Техническая оснащенность находится на высоком уровне, многие решения принимаются и реализуются с участием специальных программ, что обеспечивает оперативность. Текучесть работников также находится на достаточно высоком уровне, что отрицательно сказывается на работе, потому что приходится тратить достаточно много времени, чтобы работник адаптировался, понял принципы работы компании, сумел понять, какие есть недостатки и как можно их преодолеть. Уровень квалификации работников растет, а значит, больше становится работников, имеющих соответствующие знания и умения. Соответственно работа будет выполняться более эффективно.

Вывод. Таким образом, проанализировав процесс принятия решений в ООО «Уралагротэкс» и оценив эффективность работы предприятия можно отметить следующее: что большинство показателей экономической эффективности падает, растет лишь производительность труда и капиталовложений. Это говорит о том, что есть недостатки в процессе принятия управленческих решений. Но доля руководителей уменьшается, соответственно увеличивается нагрузка на них, это приводит к тому, что на принятие управленческого решения остается недостаточно времени, соответственно нет возможности тщательно проанализировать ситуацию. В то же время информация от самих работников недостаточно эффективно используется. Таким образом, сбор информации и анализ ситуации осуществляется недостаточно эффективно. Непосредственно принятие решения осуществляется в организации также недостаточно эффективно, об этом говорит увеличивающийся показатель трудоемкости работы управляющего аппарата, к тому же невозможно принимать решения эффективно, если неэффективно произошел сбор информации о проблеме. О реализации управленческого решения свидетельствует растущий показатель производительности труда, значит, работники готовы выполнять задачи, поставленные руководителем. Также высокая техническая оснащенность способствует эффективной реализации решения. Однако, как отмечалось, в работе используется много программ, которые не связаны друг с другом, это приводит к некоторым разногласиям, а также к дополнительным затратам времени, на соотношение данных, полученных из них. Мешает эффективной реализации и достаточно высокий уровень текучести кадров. О недостатках эффективности реализации говорят некоторые показатели социальной эффективности, имеющие отрицательную динамику. Об этапе контроля можно сказать, что ему не уделяется достаточно времени. Скорее всего, это также связано с большой нагрузкой на руководителей. Отсутствие строгого контроля приводит к тому, что решение реализуется при отсутствии ориентиров, и становится непонятно, достигнут ли все-таки нужный результат, в какой мере решена имеющаяся проблема.

---