Файл: Корпоративная культура в организации (ПО?ДДЕРЖАНИЕ И ФО?РМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ К?АК ФУНКЦИЯ У?ПРАВЛЕНИЯ П?ЕРСОНАЛОМ).pdf

определенными карьерными путями. Система не может быстро

адаптироваться к изменениям, им недостает гибкости.

Корпоративная культура, ориентированная на задачу. Здесь выше всего

ценится выполнение сверхзадач. В центре внимания - гибкость, быстрота,

способность справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним.

Важно отметить, что структурные функции и действия организации

оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. Карьера работника

зависит от способности справляться со все более сложными изменениями и

задачами. Организационная структура меняется, чтобы выполнять задания

или функции.

Корпоративная культура, ориентированная на человека. Организация сама

по себе - это средство для выполнения желания ее членов, которые они могут

выполнить сами. Люди в таких организациях никогда не делают то, что

противоречит их целям и ценностям. Здесь главное - умение и потенциал

отдельных работников. Именно люди определяют успешность таких

организаций. Карьера работника зависит от качества его работы и

достижений. Человеческие ресурсы - превыше всего.

Корпоративная культура с ориентацией на власть (силу). Такие

организации пытаются сдерживать окружающую обстановку и подавлять

возражение (сопротивление). Они не желают подчиняться каким бы то ни

было внешним законам или власти. Центральная тема - рост организации.

Руководители прилагают все усилия, чтобы установить абсолютный

контроль над подчиненными. Такие организации конкурентоспособны и

заботятся о своих сферах влияния.

Модель, в которой в более общем виде представлена связь между

культурой и результатами деятельности организации представлена

американским социологом Т. Парсоном. Она разработана на основе

спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в

том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха.

Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали

название модели - AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение

целей); integration (интеграция) и legiaсy (легитимность).10

10 Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,

1998. – С.223

11 Кубанейшвили А. Преобразование компании - начните с корпоративной культуры // Управление персоналом.2001.-

№4.-С.32

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания

любая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно

---

меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения

поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и,

наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Во-первых, адаптивная культура - культура, способная быть

катализатором изменений, именно от этой функции зависит способность

организации работать в долгосрочном периоде.

Во-вторых, культура должна быть адекватна поставленным целям.

Корпоративная культура должна помогать реализовать выбранную

стратегию, достигать поставленные цели.11

В-третьих, поскольку адаптация к условиям внешней среды требует от

группы совместного решения задач, группа должна обладать способностью

развития и поддержания системы определенных внутренних

взаимоотношений между своими членами.

В-четвертых, культура должна разделяться большинством сотрудников, а

деятельность организации должна быть законной и признанной обществом.

Модель AGIL исходит из того, что ценности корпоративной культуры

являются наиболее важными средствами (инструментами) реализации

функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и

ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и

доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что

такая культура будет влиять на достижение успеха данной компании.

По мимо моделей корпоративной культуры существует множество ее

типов и разновидностей.

Бэк-Коуэн выделяет: культуру принадлежности, культуру силы, культуру

правил, культуру успеха, культуру согласия, культуру синтеза.12

12 Шипилов С. Корпоративная культура на местах // Управление компанией.-2006.-№5.-С.27 Д.Коул разделяет корпоративную культуру на: бюрократическую,

органическую предпринимательскую, партисипативную.13

13 Томилов В. В. Культура предпринимательства. - СПб: Издательство "Питер", 2000. – С.158

1.Бюрократическая организационная культура:

работники - прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в

контроле со стороны организации

основной побудительный мотив для сотрудников - экономический

интерес, особое внимание - материальному стимулированию

организационная структура должна быть спроектирована так, чтобы

обеспечить максимум внешнего контроля (за деятельностью сотрудников) и

в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их

непредсказуемых действий;

2.Органическая организационная культура:

---

работники озабочены преимущественно социальными нуждами и

стремятся преимущественно к взаимодействию с другими людьми, основная

потребность человека - в общественном признании;

высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным

источником морального авторитета для членов трудового коллектива

3.Предпринимательская организационная культура:

решающий фактор успеха организации - инициатива самих работников,

поэтому основной ресурс эффективности организации - ее настойчивые и

агрессивные сотрудники, необходимо найти таких людей и постоянно

сохранять над ними контроль;

ответственность и риск принимаются на себя самими работниками, в

организации царит дух внутренней состязательности (конкуренции).

4.Партисипативная организационная культура (культура участия

команды):

ценностных установок, приоритет общекомандных целей;

люди способны гибко сочетать свои цели с целями команды, если

последние четко оформлены;

активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив,

планировании совместных действий, оценке и самооценке полученных

результатов и индивидуальных вкладов в общекомандную работу;

горизонтальные коммуникации между членами команды, постоянное

самообразование всех членов команды.

Блейк-Мотон классифицирует корпоративную культуру на загородный

клуб, власть – подчинение, организационное управление, групповое

управление, обедненное управление.14

14 Моргунов Е.Б. Организационное поведение / Моргунов Е.Б.; отв. ред. О. М. Медушевская.-М.: РГГУ, 2004. – С.113

Загородный клуб. Первичны интересы личности, к сотруднику

проявляется повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в

коллективе, комфорт, положительная атмосфера. Люди работают в

компании, как правило, много лет. Высокая степень удовлетворенности

персонала своим трудом. К минусам можно отнести низкую

конкурентоспособность, смешение социальных и личных отношений,

рабочее взаимодействие во многом начинает строиться по принципу

"нравится - не нравится". Эта корпоративная культура уместна и допустима в

маленьких организациях семейного типа, где цель бизнеса - благополучие

коллектива.

Власть - подчинение. Подавление интересов личности для пользы дела

при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой

дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы. Минусом

является низкая степень удовлетворенности сотрудников, большая текучесть

---

кадров, отсутствие командного духа.

Организационное управление. Баланс интересов сотрудников и компании

в рамках четко установленных правил и процедур, определяющих все

основные действия и решения в организации. Такие предприятия очень

стабильны, предсказуемы, в них легко происходит замена одного сотрудника

другим, т. к. главное - процессы и регламенты, а не личности и их вклад.

Минус: все, что не предусмотрено правилами и инструкцией, решается с

большим трудом и медленно, а в ситуации высокой степени нестабильности

и риска такие организации могут сильно пострадать.

Команда. Люди объединены общими целями,

которые благодаря правильному подходу к мотивации совпадают с их

собственными или очень близки к ним. В компании комфортная

обстановка, многие сотрудники ценят друг друга не только

как профессионалов, но и как личностей. Эта культура отличается, большой

гибкостью, возможностью прорыва и высоких достижений.

Обедненное управление. Однозначна негативная корпоративная культура,

которая подразумевает минимальное внимание как к бизнесу, так и к людям.

Характерный слоган: "Пусть не платят, зато и работать не заставляют".

Все существующие организации уникальны. Каждая имеет свою

собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций,

системы и процедуры постановки задач, внутри организационные ритуалы и

мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную

корпоративную культуру.

1.2 Формирование корпоративной культуры

Каждая организация стремится сформировать сильную культуру, чтобы

поддерживать работу в команде, взаимовыгодное сотрудничество и доверие

между персоналом и непосредственно руководителем. В обстановке доверия

люди более склонны обмениваться идеями и знаниями, проявлять творческое

начало и открытость.

Корпоративная культура определяет контроль исполнения,

взаимоотношения руководитель-подчиненный, стиль управления в компании

в целом, постановку целей, систему мотивации персонала. Все, что связано с

людьми (социальная политика, принципы, по которым персонал нанимается

и увольняется, возможности для роста и развития и пр.) - это основные

рычаги влияния на корпоративную культуру, это комплекс вырабатываемых

и признаваемых коллективом организации социальных норм, установок,

ориентаций, стереотипов поведения, верований, обычаев, которые

заставляют человека, группу вести себя в тех или иных ситуациях

---

определенным образом. На видимом уровне культура группы людей

принимает форму ритуалов, символов, мифов, легенд, языковых символов и

артефактов.15

15 Захаров А. Корпоративное управление в России // Аналитический банковский журнал.-2001.-№6. – С.23

На данный момент корпоративная культура имеет огромное значение и

является главным механизмом обеспечивающим повышение эффективности

работы организации. Она важна для любой организации, поскольку может

влиять на:

мотивацию сотрудников;

сокращать текучесть кадров

нравственность каждого сотрудника, его репутацию;

эффективность трудовой деятельности;

качество выполняемой работы сотрудников;

личностные и производственные отношений в организации;

отношения сотрудников к работе;

творческий потенциал сотрудников.

Чтобы достичь максимальной производительности, необходимо, чтобы

люди осознавали не только, что они работают за заработную плату, но и на

благо чего они это делают. Совпадение ценностей человека с ценностями

компании является фактором, обеспечивающим самоотдачу и лояльность

сотрудников на протяжении длительного времени. Одновременно «мягкий»,

но эффективный способ влияния — формирование корпоративной культуры

компании.

Формирование корпоративной культуры –это очень длительный и

сложный процесс, основные шаги которого:

определение главной цели организации;

определение базовых ценностей;

формулируются стандарты поведения членов организации исходя из

базовых ценностей;

описываются традиции и символика, отражающие все выше перечисленное.

Все эти шаги и их результаты должны описываться в корпоративном

руководстве. Данный документ полезен в ситуациях приема на работу и

адаптации новых сотрудников, что позволяет понять, насколько

потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

Так же для формирования корпоративной культуры существует весьма

эффективный инструмент – корпоративные правила.16

16 Кубанейшвили А. Преобразование компании - начните с корпоративной культуры // Управление персоналом.2001.-

№4.-С.31

Корпоративные правила – точное определение того, что следует делать

сотрудникам в организации в конкретной уникальной ситуации. Разработка

корпоративных правил – это непрекращающийся процесс: меняется жизнь,

меняются правила. Правила должны соответствовать современным

тенденциям и моральным принципам организации. Сотрудники должны и

---