Файл: Корпоративная культура в организации (ПО?ДДЕРЖАНИЕ И ФО?РМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ К?АК ФУНКЦИЯ У?ПРАВЛЕНИЯ П?ЕРСОНАЛОМ).pdf

информацию о корпоративной культуре.

Можно выделить пять первичных механизмов передачи корпоративной

культуры. К ним относятся:20

20 И.Н. Герчикова, Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – С.301

1.выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;

2.критерии распределения поощрений и вознаграждений;

3.намеренное создание образцов для подражания;

4.стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;

5.критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и

увольнении.

1. Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя. Если

руководитель по?нимает, ка?кое сильное воз?действие мо?жет иметь посто?янное

выделение и у?держание в це?нтре внима?ния того, что о?н считает в?ажным, и

доведение это?го до сведе?ния подчине?нных, он бу?дет последо?вателен в

применении данного мето?да.

Например, н?а заседани?ях, посвяще?нных вопрос?ам планиро?вания,

вынуждая по?дчиненных сосре?доточить с?вое вниман?ие на глав?ных вопрос?ах,

руководитель мо?жет довест?и до сотру?дников сво?й взгляд н?а ситуацию и

таким образо?м добиться пр?инятого им ре?шения прогр?аммы развит?ия

компании.

2. Критери?и распреде?ления поощре?ний и возн?аграждений. Ч?лены любой

организации исходя из с?воего опыт?а узнают, каким обр?азом в ком?пании

происходит из?менение ст?атуса работ?ника, что поо?щряется, а что

наказывается. И ру?ководители об?ычно достаточ?но легко мо?гут довест?и до

подчиненных с?вои приоритет?ы, постоян?но увязыва?я поощрени?я и наказа?ния

с тем или и?ным поведе?нием подчи?ненного. И?меется в в?иду сама с?истема

действий, а не то, что де?кларируетс?я в уставе ор?ганизации и?ли

провозглашается н?а общих собр?аниях.

3. Намерен?ное создан?ие образцо?в для подр?ажания. Ос?нователи

организаций и ру?ководители по?нимают, что и?х поведение ч?асто являетс?я

образцом д?ля подража?ния и может луч?ше, чем ка?кие-то дру?гие методы,

способствовать фор?мированию у по?дчиненных, особе?нно у нович?ков, их

представлений и це?нностей.

4. Стратег?ии разреше?ния критичес?ких ситуац?ий и кризисо?в. Манера

поведения ру?ководителя и сотру?дников орг?анизации, о?казавшейся в

кризисной с?итуации, пр?иводит к соз?данию новы?х норм, фор?мированию

новых ценносте?й, приемов р?аботы и вс?крывает ва?жные осново?полагающие

принципы кор?поративной ку?льтуры.

5. Критери?и отбора пр?и приеме н?а работу, по?вышении в до?лжности и

---

увольнении. Обычно ко?мпании стре?мятся прин?имать на р?аботу тех

кандидатов, котор?ые не толь?ко подходят ор?ганизации по их

профессиональной пр?игодности, но и соот?ветствуют нор?мам и ценност?ям ее

корпоративной ку?льтуры.

Корпоративная ку?льтура любо?го предпри?ятия имеет с?вои особен?ности: в

тех компан?иях, где о?ни выражен?ы более яр?ко, новичку с?ложнее при?житься.

Отношение к о?позданиям, ко?нтроль рабоче?го времени, со?циальная по?литика -

все наклад?ывает отпеч?аток на ат?мосферу в ор?ганизации.

Поступившие н?а работу сотру?дники подвер?гаются различным

внутриорганизационным воз?действиям, котор?ые нацелен?ы на то, чтоб?ы

новички за?думались о су?ществующей с?истеме кор?поративных це?нностей и о

том, смогут л?и они их пр?инять. Зак?лючительны?м шагом в про?цессе прин?ятия

работником це?нностей и пр?инципов яв?ляется внутриорганизационное

признание и про?движение те?х из них, кто мо?жет служит?ь ролевыми

моделями д?ля коллег. Про?двигая так?их сотрудн?иков по слу?жбе или вы?двигая

их в кадро?вый резерв, ко?мпания побу?ждает оста?льных работ?ников следо?вать

их примеру. Пос?ле приняти?я решения о пр?иеме челове?ка на работу вст?ает

вопрос об о?пределении е?го «уникал?ьного» мест?а в коллект?иве, то ест?ь

создания т?акой ситуа?ции организ?ации работ?ы данного сотру?дника, при

которой его к?ачества рас?крываются с м?аксимально?й пользой для

организации. О?казания по?мощи новым сотру?дникам с точ?ки зрения р?азвития

корпоративной ку?льтуры в ко?мпании при?крепляют ко?го-либо из опытного

персонала. И?менно на это?м этапе нач?инается целенаправленное

формирование уст?ановок чело?века, его по?гружение в ку?льтуру

профессиональной де?ятельности в д?анной орга?низации.21

21 Федин М. Кор?поративная ку?льтура через ре?гламентаци?ю деятельност?и сотрудни?ков //Упра?вление ком?панией.-2004.-

№3.-С.24

Корпоративная ку?льтура в це?лом выстра?ивается из поте?нциала каж?дого

сотрудника. Че?ловек - гл?авный орие?нтир и осно?вная едини?ца эффекти?вности

правильно сфор?мированной ку?льтуры. Его воз?можности и де?ловые качест?ва

поднимаются н?а высоту б?лагодаря кор?поративной ку?льтуре. Ло?яльность

компании к сотру?дникам зако?номерно вл?ияет на ло?яльность сотру?дников и,

как следст?вие, влечет з?а собой ло?яльность р?ынка к ком?пании. А это, в свою

очередь, поз?итивно воз?действует н?а взаимоот?ношения с з?аказчиками,

партнерами, пр?инимается во в?нимание сооб?ществом,

---

общественностью.

Необходимо у?помнить и о тес?ной взаимос?вязи корпор?ативной ку?льтуры и

мотивации персо?нала. Без со?мнения, спр?аведливая и по?нятная систе?ма

мотивации (?включая и м?атериальные поо?щрения) мо?жет способст?вовать

положительному пр?инятию люб?ых корпорат?ивных пред?писаний.

Нельзя заб?ывать и про с?вободное вре?мя сотрудн?иков. Совмест?ный отдых,

праздники и юб?илеи нужно пре?вращать в яр?кие событи?я для всего

коллектива, н?аполнив их все?возможными и?грами, сост?язаниями и ко?нкурсами. В нефор?мальной обст?ановке люд?и раскрыва?ются и сближаются.Это тоже важн?ая и, навер?ное, самая пр?ивлекатель?ная часть кор?поративной ку?льтуры.

Закономерным резу?льтатом все?х усилий до?лжна стать офор?мленная

система кор?поративной ку?льтуры - б?лагоприятн?ая среда, в которо?й проявятс?я

способности к?аждого сотру?дника.

Сотрудников, котор?ые, как пр?авило, не вос?принимают корпоративную

культуру и не в?писываются в нее, и?ногда назы?вают «вирус?ами организ?ации».

Подобно вирус?ам, они нач?инают акти?вно боротьс?я с ней. С о?дной сторо?ны,

они оказыв?ают отрицате?льное возде?йствие на ж?изнедеятел?ьность

организации, а с дру?гой — могут в?носить инно?вационные э?лементы и

способствовать ее р?азвитию.22

22 Шипилов С. Кор?поративная ку?льтура на мест?ах // Упра?вление ком?панией.-2006.-№5.-С.?26

23 Козлов В. Проб?лема единст?ва организ?ационной ку?льтуры ком?пании // У?правление персо?налом.-2008.-№?9.-С.29

Для каждого сотру?дника комб?инация отде?льных ожид?аний, форм?ирующая

его обобще?нное ожида?ние по отно?шению к ор?ганизации, различна. Чтобы

состыковывать о?жидания персо?нала и орг?анизации дру?г по отноше?нию к

другу и те?м самым устр?анять или м?инимизиров?ать воздейст?вие субкул?ьтур,

важно четко пре?дставлять, н?а какое место прете?ндует сотру?дник и какую

роль может поруч?ить ему ор?ганизация.

Совпадение о?жиданий сотру?дников и ру?ководителя д?ает возмож?ность

организации бо?лее эффект?ивно двигат?ься в реал?изации мисс?ии и страте?гии.

Ежедневно де?йствуя в соот?ветствии с кор?поративным?и ценностя?ми,

соблюдая уст?ановленные нор?мы и прави?ла поведен?ия, сотруд?ник может

стать предст?авителем ко?мпании, соот?ветствующи?м внутригру?пповым

социальным о?жиданиям и пре?дъявляемым требо?ваниям.

Полная иде?нтификация сотру?дника с ко?мпанией оз?начает, что о?н не

только осоз?нает идеал?ы компании, чет?ко соблюдает пр?авила и нор?мы

---

поведения в ор?ганизации, но и в?нутренне по?лностью пр?инимает

корпоративные це?нности. В это?м случае ку?льтурные це?нности орг?анизации

становятся и?ндивидуаль?ными ценност?ями сотруд?ника, зани?мая прочное

место в мот?ивационной стру?ктуре его по?ведения. Со вре?менем работ?ник

продолжает р?азделять эт?и ценности у?же вне зав?исимости от то?го, находитс?я

ли он в ра?мках данно?й организа?ции или тру?диться в дру?гом месте. Бо?лее

того, тако?й работник ст?ановится мо?щным источ?ником данн?ых ценносте?й и

идеалов, к?ак в рамка?х сформиро?вавшей его ор?ганизации, т?ак и в любо?й

другой ком?пании, фир?ме и т.п.2?3

Итак, корпор?ативная ку?льтура дает л?юдям ощуще?ние соприч?астности,

приверженности; с?пособствует ко?ммуникация?м, инициат?иве; создает

эффективный, в?ысокопроиз?водительны?й трудовой ко?ллектив. И посто?янные

поиски длите?льного пре?имущества н?ад конкуре?нтами приво?дят к

необходимости з?аниматься во?просами ку?льтуры.

Корпоративная ку?льтура соз?дает благо?приятный и?мидж и еди?ный стиль,

как внутри ко?мпании, та?к и на рын?ке.

Корпоративная ку?льтура фор?мулирует к?лючевые це?нности фир?мы и

стимулирует а?ктивность и э?нергичност?ь сотрудни?ков, а так?же конкуре?нцию

для развит?ия каждого сотру?дника как л?ичности.

ГЛАВА 2.ОПИСАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УССУРИЙСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ФРЕДИ СТОП»

2.1 Краткая характеристика действующего предприятия ООО «Фредистоп»

ООО «Фреди стоп» Уссурийская компания, оказывающая услуги по

приготовлению пищи на вынос и доставки по городу.

Компания была создана 13 сентября 2019 года по инициативе Поселовой

Олеси Константиновны, которая непосредственно является генеральным

директором.

ООО «Фреди стоп», главная цель ее деятельности является получение

прибыли и удовлетворение потребностей покупателей. Для достижения цели

компания ставит перед собой следующие задачи:

- завоевание доли рынка в сфере общественного питания;

- карьерный рост организации;

---

- приобретение доверия клиентов.

Персонал фирмы состоит из квалифицированных специалистов и

находится в состоянии комплектации. Общая планируемая численность

работающих - 4 человека.

Конкурентоспособность фирмы обеспечивается низкими

внутрипроизводственными издержками вследствие использования

высокопроизводительного оборудования с более высокой выработкой на 1

человека, нежели у конкурентов, а также более высоким качеством готовой

продукции.

Основными конкурентами являются следующие организации:

ООО «Кофе Машина» г.Уссурийск.

ООО «Подкрепица» г. Уссурийск.

В совокупности эти предприятия занимают 40-50 % рынка.

ООО «Фреди Стоп» осуществляет оплату труда сотрудников по окладной

системе. Оклад формирует генеральный директор. Данная система оплаты

имеет положительные стороны в том что, не зависимо от объема

выполненной работы сотрудник получает гарантированную выплату. А так

же, данная система снижает мотивацию сотрудников при выполнении

работы. В дальнейшем генеральный директор в лице Поселовой Олеси

Константиновны планирует перейти на окладно-приемиальную систему

оплаты труда. К общему окладу прибавится процент от продаж данного

сотрудника. Тем самым мотивация для работы возрастет в несколько раз.

Месячные затраты на оплату труда составляют: генеральный директор -

20000,0 руб.; персонал-15000,0 руб.

Рабочие производства : Общее количество 4 человека.

Компания ООО «Фреди Стоп» перспективная организация, которая имеет

желание расти и развиваться на рынке Уссурийска.

2.2 Корпоративная культура на ООО «Фреди Стоп» и ее роль в управление персоналом

ООО «Фреди Стоп» молодая организация, построение корпоративной

культуры в которой велось с создания организации, изначально

закладывались организационные ценности, стандарты поведения,

регламентирование различных ситуаций.

Лидером в ООО «Фреди Стоп» является генеральный директор. Стиль

принятия ключевых решений авторитарный. Однако при появлении проблем

личного характера у сотрудников при принятии решения учитывается также

интересы сотрудника.

Учитывая небольшой размер организации, изначально формировалась

клановая культура, которая предполагает наличие большого количества

общих интересов у сотрудников организации. Упор делался на развитие

«семейных» отношений. Особое значение придается сплоченности

коллектива и моральному климату. Таким образом, сотрудники склонны в

---