Файл: Основные функции в системе менеджмента (Классификация функций управления по Анри Файолю).pdf

Чем выше уровень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности. В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует от высшего руководства определенных усилий. Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с большим количеством сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает.

Действие принципа затрагивает также сбалансированное развитие мощностей в связи с увеличением размеров производства. Пренебрежение данного принципа приводит к разбалансированности и потере стабильности функционирования организации.

Координация основывается на следующих трех принципах «групповое усилие»; «единство действий»; «общая цель» [41. С. 213].

А.А. Радугин выделяет три основополагающих принципа координации: единство команд; цепь команд; интервал управления [40. С. 333].

В соответствии с принципом целостности команд каждый подчиненный должен быть ответствен только перед одним вышестоящим лицом.

Таким образом, можно сделать вывод, что функция координации гарантирует передачу информации по всем каналам от объекта управления в аппарат управления, а также между звеньями этого аппарата.

1.5 Распорядительство

Распорядительство - предъявление руководителем условий к подчиненным в отношении выполнения ими своих обязанностей, разделение ответственности среди сотрудников, постоянное воздействие на поведение членов организации.

Распорядительство — одна из ключевых функций управления, суть, которой, состоит в том, чтобы добиться от работников наибольшей эффективности в интересах всей компании. Другими словами, распорядительство стимулирует воздействие на поведение подчиненных с целью максимально лучшего решения ими поставленных задач.

А. Файоль приводит ряд правил, которых необходимо соблюдать руководителю при реализации данной функции:

- знать в совершенстве подчиненных ему сотрудников;

- бороться с некомпетентностью, сокращать неспособных работников;

- хорошо знать условия, объединяющие предприятие и подчиненных;

- подавать положительный пример;

- производить периодическое инспектирование «социального организма» организации;

- проводить совещания с основными сотрудниками предприятия с целью задавать основные приоритеты приложения усилий;

- не уделять мелочам много внимания во вред решению важнейших вопросов;

- стремиться к установлению в коллективе атмосферы, стимулирующей работников к объединению, активности, лояльности и преданности.

Учитывается также индивидуальная ответственность должностных лиц за выполнение указаний вышестоящего органа управления. С помощью инструктирования формируются условия для реализации процессов, не зависящие от индивидуальных качеств людей, а вытекающие из требований системы управления. В задачи инструктирования входят:

– знакомство с условиями производства, обстановкой;

– консультации по выполнению конкретных видов работ;

– обеспечение информацией.

Эти задачи реализуются с помощью инструкций (должностных, рабочих) и методических указаний. Разрабатываются также нормы, правила действия и взаимодействия подразделений и служб.

Согласно Анри Файолю, роль распорядительства состоит в том, чтобы хорошо знать сотрудников, сокращать недобросовестных, подавать положительный пример, стимулировать, развивать, проводить совещания, обеспечивая тем самым выполнение задания. Успешное осуществление функции распорядительства требует хорошего знания менеджером подчиненных, налаживания личных контактов с ними, демонстрации на собственном примере [49].

Распорядительство предполагает:

– оформление организационно-распорядительных документов и доведение их до исполнителей;

– разъяснение и конкретизацию задач;

– назначение ответственных лиц;

– контроль и оценку работы [49].

Если исходить из современных трактовок функций менеджмента, то можно отметить, что распорядительство в течение нескольких десятков лет трансформировалось в функцию мотивирования.

Цель мотивации – создать у работника стимулы к труду и подтолкнуть его работать с полную силу. Поведение людей определяется множеством мотивов. Мотив – это то, что порождает конкретные действия, он находится внутри человека, имеет индивидуальный характер, зависит от внешних и внутренних по отношению к нему факторов [41, c. 61.

Развитие мотивации в теории и практике менеджмента в ретроспективе шло от предложения определенных денежных вознаграждений в обмен на прилагаемые усилия до осознания, что внутреннее желание к действиям - результат сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются.

Исследование поведения человека в труде дает общие объяснения мотивации, позволяет создать модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Рассматривая мотивацию как процесс, ее можно представить в виде шести следующих одна за другой стадий:

1) возникновение потребности;

2) начало действия мотивов, поиск путей устранения потребностей;

3) определение направления действий;

4) осуществление действия;

5) получения вознаграждения за осуществление действия;

6) устранение потребности.

В реальной жизни отсутствует четкое разграничение стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако приводимая модель помогает понять, как проходит процесс и каковы его составные части.

Таким образом, можно сделать вывод, что основная задача функции распорядительства – приводить в действие персонал предприятия, после создания социального организма. Мотивация содержит разные методы и способы побуждения сотрудников компании к деятельности для достижения целей организации.

1.6 Принципы управления

Также А. Файоль определил 14 принципов управления, которые, по его мнению, применимы к каждой административной работе. При этом он отмечал, что принципы не всегда требуют строгого исполнения [4].

1. Разделение труда. Задача данного принципа — увеличение количества и качества результата при тех же обстоятельствах, что достигается за счет уменьшения числа одновременно выполняемых вопросов и повышения специализации работы.

2. Власть – возможность отдавать постановления и выдвигать требования для их выполнения. Различают «официальный» авторитет, связанный с занимаемой должностью, и «личный» — определенный персонально - индивидуальными свойствами, отмечая при этом, что личный авторитет первоклассного управляющего считается неотъемлемым дополнением официальной власти.

3. Дисциплина. Она сводится к послушанию, лояльности, активности, проявлению внешних символов уважения в соответствии с принятыми в компании соглашениями. При этом отмечена большая эффективность заключения коллективных соглашений между ассоциацией работодателей и профсоюзами в добавок к персональным.

4. Единство распорядительства. Сотрудник обязан получать постановления и предписания от своего непосредственного руководителя. Помимо этого, он должен уважать авторитет управляющего.

5. Целостность управления – единый управляющий и один проект для совокупности операций, направленных на достижение конкретного результата. В случае если проект единства распорядительства требовал, чтобы каждый подчиненный получал постановления от одного руководителя, то данное правило сводится к тому, чтобы любая категория, функционирующая в рамках одной задачи, была связана общим планом.

6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы сотрудников не должны противоречить интересам и целям компании. Файоль полагал регулирование индивидуальных, массовых и общих интересов одной из серьезнейших вопросов управления.

7. Вознаграждение персонала. Труд должен быть вознагражден. Оплата труда должна быть справедливой и по возможности удовлетворять как персонал, так и организацию, как нанимателя, так и сотрудника. А. Файоль аргументировал потребность внедрения разных методов компенсации и поощрения за дополнительную и качественно совершенную работу.

8. Централизация. В компании должно быть достигнуто определенное соответствие между централизацией и децентрализацией; данное соответствие обуславливается его объемами и определенными критериями деятельности. А. Файоль сопоставлял организацию с активным организмом. У любого организма, животного или общественного, сигналы идут в мозг и после обработки в нем поступают в качестве установок во все части организма, приводя его в движение.

9. Скалярная цепь — властная линия, объединяющая все степени подчинения от высшей инстанции до низших ступеней и характеризующая «каналы» коммуникации и взаимодействия. Для того чтобы исключить издержки времени при необходимости осуществления прямых «горизонтальных» связей, А. Файоль внес предложение применять концепцию делегирования подчиненным прав и ответственности по осуществлению необходимых горизонтальных коммуникаций.

10. Порядок — «наличие места для любой вещи на своем месте». Представление порядка, по А. Файолю, должно распространяться на складские помещения, условия производства, составление планов и т.п., так и на обеспечение каждого работника своим рабочим местом и надлежащим оснащением.

11. Справедливость — это сочетание доброты и правосудия. Сотрудник, ощущающий объективный подход к себе, испытывает приверженность целям и ценностям компании, лояльность к руководству и трудится с полной эффективностью.

12. Стабильность состава персонала имеет подход к вопросам планирования и текучести сотрудников. А. Файоль подметил, что непостоянность и высокая текучесть сотрудников считаются причинно-следственной деятельности компании.

13. Инициатива — умение составлять план собственных действий и гарантировать его осуществление. С целью укрепления инициативы сотрудников необходимо передать администрацией доли собственных возможностей подчиненным, даже если это потребует от администрации «пожертвовать толикой личного тщеславия

14. Корпоративный дух — созидание и поддержание необходимой гармонии в компании. А. Файоль указывал на недопустимость использования в управлении принципа «разделяй и властвуй». Он подмечал, что мудрый военачальник делит вражескую силу для того, чтобы ее уменьшить. Разделение же собственной команды — тяжкий грех руководителя и проявление его некомпетентности. Мудрый управляющий связывает свою команду для того, чтобы ее усилить.

В завершение можно выделить: несмотря на то, что теория А. Файоля обладала некоторыми недостатками, она являлась «концептуальной схемой», которую можно было использовать при обучении организации производства и оптимизации управленческой практики. Выделенные А. Файолем пять элементов управления в последующем были конкретизированы и с некоторыми изменениями до настоящего времени приводятся как «функции управления» во многих учебниках менеджмента.

Глава 2. Практические аспекты функций в системе менеджмента

2.1 Общая характеристика организации

ИКЕА - это шведская компания, которая вот уже более 60 лет создает мебель и предметы интерьера собственного дизайна. Одной из ведущих сфер деятельности компании в настоящее время является производство и розничная продажа мебели и товаров для дома так же есть свои ресторан IKEA -IFS для обеспечения посетителей, свежеприготовленной едой [53, с. 331].

Полное наименование организации: Общество с ограниченной ответственностью Ingvar Kamprad Elmtaryd Agunnaryd. Предприятие является юридическим лицом с момента его государственной регистрации. Данное предприятие по своей организационно правовой форме является обществом с ограниченной ответственностью.

История IKEA началась в 1943 году в шведской деревушке Агуннарюд, когда Ингвару Кампраду, основоположнику IKEA, было всего 17 лет. Молодой предприниматель стал вести торговлю, когда ему исполнилось 5 лет, он приобретал спички оптом в Стокгольме и продавал их в своей небольшой деревне в розницу. Первым покупателем стала его бабушка, которая поощряла юного бизнесмена. Ингвар продолжал торговлю, разносил товары лично и посылал их по почте, тогда это были ручки, карандаши, кошельки, рамки. В 1948 году в ассортименте впервые появилась мебель, а уже в 1958 году открылся первый магазин IKEA в Швеции. Сеть магазинов стала разрастаться, в 1963 году IKEA вышла на международный рынок, начав с Норвегии [56].