Файл: Основные функции в системе менеджмента (Классификация функций управления по Анри Файолю).pdf

2. Линейно-функциональная структура, при которой также выделяются функциональные блоки, которые в свою очередь из-за их большого размера и большого объема задач подразделяются на более мелкие составляющие, образующие уровни управления внутри каждого блока.

3. Дивизиональная структура, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим районам.

Каждая из этих структур является наиболее эффективной в конкретных условиях. В зависимости от целей, стоящих перед организацией, выбранной стратегии, характера деятельности организации, широты ассортимента и других факторов руководство выбирает ту структуру, которая наиболее полно соответствует этим факторам.

Структура предприятия не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение. Большая часть организаций на сегодняшний день используют бюрократические структуры управления. Исключительно функциональные структуры стали не слишком результативными, по этой причине крупные компании перешли к использованию дивизиональных структур. Выбор в пользу той или иной структуры обуславливается значимостью этого элемента в стратегических планах организации.

Если изменения в окружающей среде происходят сравнительно медленно, а организация относительно невелика, то для нее может оказаться предпочтительной централизованная структура управления. Преимущества централизованной структуры состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля за специализированными видами деятельности и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом [1, с. 311].

Для успешного функционирования созданной структуры следует определить основные возможности и обязанности каждого исполнителя.

Возможности представляют собой ограниченное право применять средства компании и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение делегированных задач.

Передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя обязательство выполнять задачи и отвечать за их удовлетворительное выполнение, называется делегированием[3, с. 308].

Выделяют два основных типа полномочий:

1. Линейные полномочия - представляют руководителю узаконенную власть для направления своих подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями.

2. Штабные полномочия в зависимости от функций штабов бывают:

а) рекомендательными - предполагают, что линейный руководитель может, но не обязан обращаться за консультациями и помощью к штабам;

б) с обязательным согласованием - предполагают, что линейный руководитель обязан обсуждать соответствующие ситуации со штабным аппаратом, но не обязан следовать его рекомендациям;

в) параллельными - предоставляют право штабам отклонять определенные решения линейного руководства;

г) функциональными - аппарат может, как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции.

Таким образом, можно сделать вывод, что функция организации призвана обеспечить реализацию поставленных целей путем установления пропорций между компонентами трудовой деятельности и порядка их взаимодействия. Гарантирует течение процесса производства и осуществление всех функций в соответствии с программой.

1.3 Контроль

Контролировать - наблюдать, что бы всё происходило по установленным правилам и отданным распоряжениям.

Функция контроля призвана обеспечить соответствие работы компании установленным проектам, основам и функционирующим правилам. Целью контроля считается пребывание слабых сторон и ошибок, позволяющее их корректировать и предупреждать. Кроме того контроль активизирует процесс противоположной связи и дает возможность приспособиться к меняющимся условиям.

Согласно А. Файолю, реализовывать контроль должно не только руководство, но и специальные самостоятельные контролеры, не связанные отношениями с контролируемыми работниками. Они обязаны соответствовать следующим требованиям: профессионализм, чувство долга, самостоятельность, рассудительность и такт. Контроль обязан осуществляться своевременно и иметь определенные результаты.

Функция контроля связана с постоянным наблюдением, анализом, оценкой достижений поставленных целей и составлением на этой основе планов в следующем цикле управления.

Контроль можно классифицировать:

- по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний);

- по основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону);

- по объекту контроля (за объектом, за решениями, за результатами);

- по регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный) [11, с. 326].

Выделяют три этапа процесса контроля:

1. Установление стандартов и критериев.

2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами.

3. Корректировка отклонений от первоначального плана.

Первый этап процедуры контроля показывает, насколько близко слиты функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению.

Цели, которые могут быть применены в качестве стандартов для контроля, отличают две значимые особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного аспекта, согласно которому можно оценить степень выполнения работы.

Второй этап процесса контроля заключается в сравнении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Следует установить, насколько достигнутые результаты соответствуют ожиданиям, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Предоставляется анализ, который служит основой для решения о начале действий.

Следует определить масштаб возможных отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от запланированных не должно вызывать беспокойства. В случае если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Однако если масштаб взят слишком маленьким, то предприятие будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Для того чтобы быть результативным, контроль должен быть экономным.

Продвижение информации играет ключевую роль в обеспечении производительности контроля. Для того чтобы система контроля функционировала эффективно, следует обязательно доводить до сведения соответствующих сотрудников компании, как установленные стандарты, так и достигнутые результаты.

Завершающая стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, те ли, сведения получены, и важны ли они.

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения:

- ничего не предпринимать;

- устранить отклонение;

- пересмотреть стандарт.

Типы контроля:

- предварительный контроль: некоторые контрольные функции осуществляются в замаскированной форме, поскольку реализуются до начала работ. К ним относятся: реализация правил, процедур, норм поведения; уровень квалификации, знаний, навыков; определение стандартов или качественных характеристик на сырье, материалы; бюджет или смета;

- текущий контроль - осуществление контрольных функций в ходе выполнения работ; возможен только тогда, когда аппарат управления имеет отлаженную систему обратной связи;

- заключительный контроль: сравнение полученных и ожидаемых результатов.

Контроль при этом рассматривается менеджером как процесс обеспечения достижения целей организации. В рамках такого подхода менеджер стремится к созданию в организации информационно - управленческих систем, которые позволяют автоматизировать процесс контроля, а также получить возможность сбора и обработки информации, необходимой для принятия решений [8, с. 291].

Таким образом, можно сделать вывод, что функция контроля представляет собой процесс, в котором руководство следит за тем, достигает ли предприятие своих целей, выделяет проблемы и предпринимает корректирующие меры прежде, чем будет нанесен основательный ущерб. Контроль дает возможность руководству определять, следует ли вносить изменения в планы, поскольку они невыполнимы или уже выполнены. Данная связь между планированием и контролем завершает цикл, который и делает управлению процессом взаимосвязанных функций.

1.4 Координация

Координация - это функция управления, главной целью которой является гармонизация взаимодействия между различными структурами и видами деятельности организации. Этот элемент призван сбалансировать различные аспекты деятельности организации, чтобы обеспечить рациональную пропорциональность расходов и доходов, согласованность и однонаправленность действий различных подразделений и т.п.

Для этого А. Файоль предложил проводить еженедельные совещания руководителей отделов для рассмотрения вопросов кооперации и обсуждения проблем взаимодействия.

Основная цель функции координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления оптимальных связей между ними, характер которых способен быть самым разным, так как зависит от координируемых процессов.

Координация — это общий процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее задачи целей [41. С. 212].

Выработка и формулирование целей и задач предприятия в целом и каждого ее подразделения представляют собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Менеджеры обязаны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

Существует тенденция повсеместного введения инновационных технологий в производство и разнообразные виды деятельности, что влияет на развитие систем управления и, в конечном счете, на процесс координации деятельности должностных лиц.

Отличительная черта функции координации состоит в том, что она присутствует практически на всех стадиях управленческого цикла при всех действиях, связанных с согласованием усилий, установлением приоритетов, иерархии, распределением всех видов ресурсов и средств на этапе:

— определения целей — при выборе первостепенных целей и ранжированию целей по значимости;

— планирования — при установлении последовательности действий и обеспеченности ресурсами;

— организации — при распределении ресурсов, расстановке персонала, установлении заданий;

— контроля и регулирования — выборе наиболее значимых отклонений и определении очередности корректирующих действий.

Из этих соображений координация отнесена к общим функциям, не включенным в управленческий цикл.

Есть несколько принципов функции координации:

- Принцип первого руководителя. В большинстве случаев осуществление кардинальных изменений и реализация особо сложных программ требуют координации работы многих подразделений и перераспределения финансовых и материальных ресурсов.

- Принцип ограниченного диапазона управления. Суть этого принципа можно сформулировать следующим образом: «Число непосредственно подчиненных руководителю работников или подразделений не должно выходить за рамки определенного диапазона» [45].

В отношении количества напрямую подчиненных руководителю сотрудников существует тенденция установления конкретного числа (8 человек), превращающего его в особый закон результативного управления.

Пороговое значение, ограниченное числом десять, подтверждается последними исследованиями о психологических способностях человеческого мозга по обзору и контролю. Считается, что при превышении этой величины мозг перегружается, увеличивается стрессовая нагрузка и не достигается контроль над объектами и процессами [45].

Предел диапазона управления для сложных и разнородных работ, требующих стратегического планирования и координации основных направлений деятельности которые характерны для высших уровней управления, не может превышать десяти.

- Принцип пропорциональности. Данный принцип подразумевает выполнение конкретных пропорций между составными частями компании, между производственными и функциональными подразделениями, между подсистемами управления. Особенно это касается пропорциональности ключевых и вспомогательных подразделений, на стыке которых зачастую возникают диспропорции.