Файл: Появление процессного подхода и его роль в системе управления предприятием.pdf

Существует большое количество различных классификаций бизнес-процессов в организации по разным критериям. Рассмотрим несколько наиболее распространенных классификаций, приведенных в научной литературе.
И. Касатонова в своем пособии [15] выделяет три критерия разбиения бизнес-процессов на виды: по выполнению роли, по степени влияния на добавочную стоимость и по границам реакции. По выполнению роли процессы делятся на функциональные и структурные. Функциональные бизнес-процессы отвечают за основную деятельность компании (на выполнение поставленной миссии, непосредственное создание продуктов или осуществление услуг, маркетинг и т.д.). Структурные бизнес-процессы позволяют обеспечивать само существование системы процессов внутри организации, поддерживают взаимодействие подразделений и т.п.

По степени влияния на добавочную стоимость Касатонова разделяет процессы на основные, обеспечивающие и управленческие (процессы менеджмента). Основные процессы направлены на непосредственное достижение результатов (создание конечных продуктов), обеспечивающие регулируют подачу в основные процессы ресурсов, финансов и иных «обеспечивающих» объектов, управленческие, соответственно, организуют взаимодействие внутри процессов и управляют движением объектов.

По границам реакции процессы делятся на внешние и внутренние. Внешние бизнес-процессы имеют вход или выход (или и то, и другое) за пределами компании. Этими входами/выходами могут быть инвесторы, поставщики, клиенты и так далее. Соответственно, внутренние процессы не имеют входов и выходов за переделами компании (то есть происходят исключительно внутри организации).

Иную классификацию предложил К. Амирханов [2], выделяя четыре критерия разделения процессов на виды: по роли в организации, по причастности к организации, по функциональному признаку и по значению.

Функциональный признак разделения включает в себя несколько видов деятельности внутри организации, и все процессы распределяются на типы в зависимости от той функции, к которой они привязаны. Среди функций автор выделяет следующие: маркетинг (сбыт), организация поставок, производство, сервис, процессы доставки, менеджмент (управление) и обеспечение.

По роли в организации данная классификация практически ничем не отличается от предложенной Касатоновой [15], так как включает в себя основные и вспомогательные процессы. То же можно сказать и о признаке по причастности к организации; здесь процессы, как и в предыдущей классификации, разделяются на внутренние и внешние. Однако кардинально новое разделение на виды процессов предложено по значению этих процессов: процессы, связанные с управлением процессами, или связанные с совершенствованием процессов. Эта классификация не разделяет все существующие бизнес-процессы в организации на типы, а объединяет их в две возможные категории, и в организации, по мнению Амирханова [2], может существовать лишь один подобный «метапроцесс». Организации, придерживающиеся метапроцесса управления, максимально нацелены на управление собственными функциями, выполнение поставленных задач и достижение целевых показателей. Организации, владеющие в большей степени метапроцессом совершенствования, чаще всего требуют кардинальных изменений. Они, скорее всего, проходят через фазу наладки своей деятельности, поэтому уделяют большее внимание улучшению качества и настройке работы, чем первоначальному достижению результатов.

При изучении данной классификации становится ясно, что она довольно узко заточена под компании, занимающиеся деятельностью по производству товаров и услуг, а также предоставляет чрезмерно маленький выбор функционала организации. Очевидно, что каждая компания уникальна и может иметь совершенно иные направления деятельности и какие-либо собственные функции. Однако важно отметить, что в классификации представлено и разделение компаний по видам управления процессами, что является уникальным предположением.

Несмотря на разнообразие классификаций, которые предлагают разные ученые, есть классификация, наиболее часто использующаяся при работе с изменением или документированием процессов, а также при применении процессного подхода для реструктуризации процессов. Эта классификация встречается в большом количестве работ; обратимся к одной из них (Анализ и управление бизнес-процессами, А. Варзунов) [4]. Бизнес-процессы, согласно этому разделению, могут быть основными, сопутствующими, обеспечивающими, управляющими и развивающими. На рисунке 2 представлена схема взаимодействия этих видов процессов внутри организации.

Рисунок 2. Связь между процессами в организации [4, стр. 16]

К основным процессам в компании относятся те, которые непосредственно осуществляют выполнение действий, приводящих к получению компанией дохода. Основные процессы отвечают за формирование клиентского мнения о компании, качеств, присущих организации, а также им уделяется самое большое количество времени. В качестве примера основного процесса в железнодорожной компании может выступать непосредственно сама перевозка пассажиров или груза в поезде по железной дороге.

Сопутствующие процессы, как исходит из их названия, сопутствуют основным. Они тоже очень важны для организации, влекут за собой получение дохода или получение результатов, необходимых для того, чтобы доход шел от основных процессов. Пример сопутствующего процесса на железнодорожной компании – ремонт устройств путевой инфраструктуры или подвижного состава.

Обеспечивающие процессы осуществляют поддержку других процессов различными видами ресурсов, такими, как человеческие (кадровые) ресурсы, финансовые ресурсы, технические и технологические ресурсы и т.д.

Управленческие бизнес-процессы контролируют все виды процессов, управляют их работой и взаимодействием. К ним относятся планирование, учет, принятие управленческих решений.

Наконец, развивающие процессы нацелены на совершенствование работы организации. В их состав входят проведение исследований, оценка отношения клиентов к компании, а также перестройка и совершенствование технического обеспечения, информационных технологий и т.п.

Подводя итог, можно сказать, что процессы в организации можно разделять и классифицировать по-разному. В зависимости от вида деятельности компании, ее приоритетов и, что самое важное, того, с какой целью производится сама классификация, можно выделить разные виды процессов. Именно это является начальной стадией применения процессного подхода внутри организации, поэтому так важно знать возможные классификации бизнес-процессов.

1.3. Методы и инструменты процессного управления

Существует множество направлений взаимодействия с процессами в рамках процессного подхода к управлению. Вслед за направлениями можно также выделить и большое количество методик и инструментов процессного управления. В основном все они тем или иным образом нацелены на совершенствование бизнес-процессов. О. Родцевич в одной из своих статей [27] анализирует большое количество публикаций, посвященных разным методам совершенствования процессов, и объединяет их в один список наиболее часто применяемых на практике инструментов:

• Методика FAST;
• Бенчмаркинг;
• Перепроектирование;
• Инжиниринг и реинжиниринг;
• Использование референтных моделей;
• Контроллинг;
• Аутсорсинг.

Помимо вышеперечисленных методик выделяют также и несколько иные, которые не ставят перед собой главной целью совершенствование процессов. В книге «Всеобщее управление качеством» [1] приводятся также методы, управляющие структуризацией и регламентацией бизнес-процессов (полный и «ускоренный»), методики информационного моделирования процессов (методики типа IDEF и ARIS), а также описывается бенчмаркинг и системный анализ как инструменты совершенствования процессов. Рассмотрим все вышеперечисленные методы более подробно.

Методы регламентации процессов необходимы в основном для того, чтобы начать анализировать деятельность организации с точки зрения процессного подхода. Среди целей регламентации можно назвать улучшение, оптимизацию процессов в компании, создание официально задокументированных процессов, организацию системы менеджмента качества, внедрение информационных и электронных систем управления и многое другое. Елиферов и Репин [9] выделяют два подхода к структуризации и регламентации процессов: «ускоренный» и полный.

Что касается методов моделирования и описания процессов, остановимся на наиболее известных методиках: IDEF0 и IDEF3, ARIS, DFD [10].

Методологии IDEF0, DFD и IDEF3 были построены на методе структурного анализа и представляют собой описание бизнес-процессов и сопровождающих их потоков на основе графических диаграмм (похожих на блок-схемы).

IDEF0 основывается на описании функционала бизнес-процессов. Эта модель составляет систему функций, которые через системные объекты выражают также и свои взаимоотношения. В итоге создания модели IDEF0 получается большая диаграмма, сверху вниз описывающая от общего к деталям деятельность процессов, при этом количество уровней модели может быть разным и варьировать в зависимости от поставленной цели описания процессов и от вида деятельности компании. Методика позволяет описать каждый бизнес-процесс очень подробно с точки зрения управления, потоков ресурсов, связей; имеет жесткие требования к структуре (что упрощает стандартизацию процессов); соответствует стандартам ISO. Пример описания процесса с помощью методики IDEF0 изображен на рисунке 3.

Рисунок 3. Модель процесса в нотации IDEF0 [22, стр. 72]

Методика DFD (Data Flow Diagram) описывает сопровождающие бизнес-процессы потоки данных. Также с ее помощью можно описывать и материальные потоки. Так же, как и IDEF0, DFD представляет собой подобие блок-схемы; в ней фиксируются входящие в состав бизнес-процессов работы, а также привязанные к ним входы и выходы, причем входами и выходами являются как раз потоки данных и материалов.

Перейдем к методологии ARIS – наиболее часто применяющейся как в российских компаниях, так и за рубежом. ARIS расшифровывается как Architecture of Integrated Information Systems и представляет собой методику по реорганизации и описанию бизнес-процессов организации с разных «углов»: организационная структура, функционал, данные, управление. Одним из главных плюсов методологии (нотации) ARIS является то, что она поддерживает очень большое количество моделей построения схем процессов в организации (более 100). Это позволяет каждой применяющей ее компании подбирать такие структуры, которые бы максимально подходили под ее вид деятельности и количество процессов. На основе методики ARIS создаются и программные продукты, позволяющие доступно описывать процессы в организации при помощи компьютерного обеспечения. Пример использования ARIS для моделирования процессов приведен на рисунке 4.

Рисунок 4. Модель процесса в нотации ARIS [46]

Рассмотрим различные инструменты совершенствования бизнес-процессов [27].

Методика FAST (быстрый анализ решений) применяется, как исходит из ее названия, в острых ситуациях, когда решение относительно процесса необходимо принять срочно. В ходе нескольких дней (в основном не более 2) группа, ответственная за принятие решения, выявляет возможные способы улучшения процесса в течение ближайшего определенного периода времени. Сам метод представляет собой комбинацию методов экспертной оценки и мозгового штурма. Эта методика хороша тем, что ее легко применить в любой организации, и она пользуется популярностью среди руководителей крупных организаций как постоянный способ поддержания улучшений в организационных процессах.

Бенчмаркинг в процессном подходе использует те же принципы, что и в других сферах. На основе опыта конкурентных организаций, которые можно для фокусной компании считать «эталонными», делаются выводы о необходимых изменениях в процессах [43].

Метод перепроектирования подразумевает внесение лишь некоторых изменений в функционирующий процесс. Изменения могут быть связаны с различными факторами, как внешними, так и внутренними, например, при изменениях в требованиях клиента или в регламентах производства.

Инжиниринг процесса производится на ранних стадиях создания организации или переориентации бизнеса в уже давно существующей компании. В большинстве случаев инжиниринг производится на основе уже существующих в организации процессов – под них подстраиваются новые, однако может параллельно производиться и совершенствование. Несмотря на это, инжиниринг не является в должной мере методом совершенствования процессов, а скорее может быть назван методом процессного управления. Реинжиниринг же является более глобальным и часто используемым понятием [1]. Он подразумевает под собой глобальную перестройку бизнес-процессов с целью радикального увеличения эффективности работы организации; он может быть осуществлен как с помощью перераспределения процессов по другим департаментам, так и просто с помощью замены используемой бизнес-модели или корректировки подхода к пониманию бизнес-процессов внутри компании. Существует множество видов и степеней реинжиниринга, которые могут быть применены в различных ситуациях.

Использование референтных моделей подразумевает под собой непосредственно перестраивание бизнес-процессов в организации под уже существующую модель, которая успешно работает в какой-либо организации или была подтверждена компетентными авторами в научных публикациях [37]. В качестве такой модели может выступать и компания-конкурент, поэтому в методике использования эталонных моделей могут использоваться и приемы бенчмаркинга.