Файл: Корпоративная культура в организации (Теоретические основы корпоративной культуры в организации).pdf

В итоге можно сделать следующий вывод, что корпоративная культура ООО «СахСтройГаз» динамична и развивается вместе с развитием сотрудников организации. Наличие кризисных явлений и резких перемен в российской экономике приводит к логичному поиску новых принципов и методов ведения бизнеса, свежих поведенческих стандартов. Ведущей причиной изменений в построении корпоративной культуры ООО «СахСтройГаз» является её внедрение в новую сферу деятельности (производственную), в завоевании новых рынков сбыта, быстрый рост организации, сопровождающийся ростом количества сотрудников.

3. Проблемы и основные направления развития корпоративной культуры ООО «СахСтройГаз»

Руководители ООО «СахСтройГаз», несмотря на долгий опыт работы организации на рынке, находятся на начальном этапе формирования корпоративной культуры. Частично элементы корпоративной культуры присутствовали в деятельности организации. К ним можно отнести премирование и корпоративные праздники. Но недостаток знаний о технологиях создания и повышения корпоративной культуры имеет место быть. Перед вносимыми корректировками в корпоративную культуру важно провести ряд изменений в стратегию управления культурой организации. Изменения должны коснуться шагов формирования и анализа существующей корпоративной культуры ООО «СахСтройГаз», а именно:

– проведение аудита существующей корпоративной культуры;

– разработка требуемой корпоративной культуры;

– сравнительный анализ текущего состояния с разработанной (требуемой) корпоративной культурой;

– промежуточная оценка элементов, которые важно изменить в ходе реструктуризации;

– разработка предложений и мер по реинжинирингу имеющейся корпоративной культуры.

Для определения конкретных целей и путей совершенствования корпоративной культуры ООО «СахСтройГаз», мною был проведен SWOTанализ – один из самых распространенных видов анализа, позволяющий выявить и структурировать сильные и слабые стороны в развитии корпоративной культуры организации, а также потенциальные возможности и угрозы.

Данные SWOT анализа представим в таблице 4.

Таблица 4

SWOT – анализ ООО «СахСтройГаз» в отношении корпоративной культуры

Сильные стороны	Слабые стороны
Внутренние: Наличие социальной поддержки работников Управление конфликтами на предприятии Проведение тренингов для сотрудников Высокая квалификация работников Современное информационное обеспечение работников организации	Низкий уровень мотивации персонала Высокая текучесть кадров Отсутствие оценки результатов труда сотрудников Ограничение межличностного пространства сотрудников Низкий уровень проведения корпоративных мероприятий Отсутствие поддержки молодых специалистов Отсутствие корпоративной символики Целесообразность в разработке комплекса корпоративной культуры Отсутствие документального оформления корпоративных норм и ценностей
Возможности	Угрозы
Внешние: Переосмысление существующей системы мотивации сотрудников Улучшение проведения корпоративных мероприятий Создание программы поддержки молодым специалистам Создание оценки результатов труда работников и внедрение эффективной системы премирования и материальной помощи Развитие межличностных отношений между сотрудниками, администрацией и общественными организациями Снижение текучести кадров	Слабая заинтересованность персонала в результатах труда Миграция трудового персонала в другие организации Перехват работников конкурентами Изменение экономической ситуации в России Отсутствие достойных претендентов на должности менеджеров

---

В результате исследования были выявлены ряд противоречий и слабых мест, которые не дают ООО «СахСтройГаз» создать комплексную и сильную корпоративную культуру, выступающие проблемами в процессе развития корпоративной культуры. Перечислим их:

– в организации нет четкой формулировки корпоративных ценностей и норм;

– соответственно, сотрудники подбираются без учета соответствия корпоративным нормам и ценностям;

– система продвижения сотрудников в организации основана на «выслуге лет», без учета вклада конкретного человека в успешную деятельность организации;

– карьерный рост сотрудников ограничен их скромностью и нежеланием быть в первых рядах, что затрудняет их деятельность в конкурентной борьбе за желаемую должность;

– отсутствует корпоративная символика;

– отсутствует документ, регламентирующий описание корпоративных ценностей и норм;

– развитию личностных лидерских качеств в организации мало уделяется внимания;

– лидерство среди штатных сотрудников не приветствуется;

– нужна разработка системы мотивации труда сотрудников на качественно новом уровне, то есть с применением материальных стимулов в ограниченном варианте;

– изменение жесткой иерархической структуры управления на управление по лидерской модели;

– отсутствие поддержки молодых специалистов.

Направлениями в развитии и совершенствовании корпоративной культуры в организации ООО «СахСтройГаз» могут выступать: разработка общего комплекса мероприятий корпоративной культуры, включающей в себя: осознание работником своего места в организации, представление себя в работе, разработка традиций и корпоративных привычек, разработка символики, проработка связей между людьми в организации, формулировка жизненных ценностей, разработка процесса личностного развития и развития лидерских качеств сотрудников на различных уровнях, формирование этических норм, пересмотр мотивационной политики организации в отношении труда, разработка документации о корпоратвиной культуре и символики организации.

В итоге можно сказать следующее, что проведенный SWOT анализ сильных и слабых мест корпоративной культуры организации ООО «СахСтройГаз» обнажил существующие проблемы и противоречия в ней. Анализ проблем и противоречий позволил предложить пути совершенствования корпоративной культуры исследуемой организации. Ряд мер, предшествующих совершенствованию корпоративной культуры ООО «СахСтройГаз» поможет планомерно построить эту работу в дальнейшем. Таким образом, корпоративная культура задает ценностные ориентиры, кадровую политику, деловую этику, формирует имидж организации. Корпоративная культура призвана сплачивать, создавать стимулы для мотивации деятельности, воодушевлять сотрудников, повышать инициативу и творчество коллектива, устранять негативные и увеличивать позитивные оценочные суждения, ориентировать на достижение общих целей и продвижение к успеху. Следовательно, корпоративная культура в организации ООО «СахСтройГаз» выступает рычагом управления. Все вышеуказанные направления в развитии корпоративной культуры смогут придать законченный образ и смысл системе корпоративной культуры ООО «СахСтройГаз» на современном этапе.

---

Как уже отмечалось в пункте 2.2 система мотивации труда ООО «СахСтройГаз» нуждается в дальнейшем совершенствовании. Текущая мотивация труда сотрудников исследуемой организации достигается за счет мер материального поощрения, причем, не всегда рациональных и адекватных, а так же, за счет социального пакета, обязательного для всех организаций, закрепленного законодательно.

Материальному поощрению в больших размерах в настоящий момент подлежат «любимчики» руководителей отделов. Остальные менеджеры и продавцы получают премии и надбавки к заработной плате, согласно штатного расписания и ежемесячного приказа о выплате премиальной части заработной платы, исходя из оплаченных клиентских заказов и части розничного товарооборота.

Можно предложить следующие мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда:

1. Меры материального стимулирования труда: – выплата премиальной части заработной платы исходя из части оплаченных клиентских заказов (в оптовой торговле), а также, общего розничного товарооборота для всех менеджеров продавцов отдела продаж, без выделения «любимчиков» по итогам квартала / года.

2. Меры нематериального стимулирования труда:

– создание возможности для проявления творчества в работе менеджеров и продавцов, для реализации их амбиций. Это будет проявляться в разработке менеджерами и продавцами системы привлечения покупателей и качественного их обслуживания, что будет отражаться на росте общего товарооборота и, соответственно, росте их премиальной части оплаты труда;

– удовлетворение потребности в удовлетворенности работой, через привлечение наиболее активных и грамотных (знакомых с проблемами работы и прошедших обучение) специалистов к управлению отделом и организацией в целом;

– во избежание процесса «выгорания» на работе сотрудникам может быть предоставлен дополнительный отпуск или продлен основной, а также, придание рабочему графику большей гибкости. Примером может служить работа 3 дня через 3 дня для сотрудников на производстве и менеджеров продаж.

Реализацию мер по совершенствованию системы мотивации труда руководитель организации ООО «СахСтройГаз» может доверить руководителям отделов и главному бухгалтеру, так как они в большей степени обладают информацией о степени вовлеченности каждого сотрудника в рабочий процесс. После разработки главный бухгалтер согласует разработанные меры с директором ООО «СахСтройГаз». Меры могут быть доработаны и согласованы повторно. Затем следует их постепенное внедрение. Сначала на определенный период в году (3 месяца), а при успешном внедрении могут быть оставлены постоянно. При этом важно просчитать уровень налоговой нагрузки на организацию и заработную плату работников организации.

---

В итоге, можно сказать, что применение мер по совершенствованию системы мотивации труда ООО «СахСтройГаз» поможет добиться слаженной работы трудового коллектива, позволит по–достоинству оценить вклад каждого сотрудника в общий результат работы, удовлетворит их амбиции в работе, предотвратить «выгорание на работе» сотрудников и, как следствие, поможет сотрудникам получать оплату труда, удовлетворяющую не только базовый уровень их потребностей. Это позволит включить соревновательный стимул в работу, что, в свою очередь, повысит уровень товарооборота и чистой прибыли ООО «СахСтройГаз».

Регламентированных законодательно форм документов о корпоративной культуре не существует и каждая организация называет и разрабатывает их самостоятельно. ООО «СахСтройГаз» в плане корпоративной культуры будет разрабатывать следующий перечень документов силами своих специалистов – менеджера и заместителя директора:

– философия, миссия и ценности организации;

– правила внутреннего трудового распорядка;

– устав организации;

– корпоративный кодекс организации.

Помимо вышеперечисленных документов в дальнейшем дополнительной разработке подлежат различного рода бюджеты на проведение корпоративных мероприятий и отчеты по ним, служебные записки, социальные программы, различного рода положения, планы мероприятий, кодексы корпоративной культуры и профессиональной этики, концепции, анкеты опросов, стандарты, которые детализируют основные документы по различным направлениям реализации корпоративной культуры.

Денежных затрат организация, при этом нести не планирует. Разработка документов будет входить в обязанности специалистов и отдельно оплачиваться не будет, так как в настоящее время организация не обладает дополнительными свободными финансовыми средствами для оплаты.

Корпоративный кодекс выступает воплощением философии организации. В нем, в частности, закрепляются добровольные обязательства перед работниками и внешним миром, которые компания принимает на себя сверх тех, что предписаны законодательством. Кодекс декларирует более высокий уровень деловой культуры, предполагает соблюдение высоких идейных принципов и норм, содействует четкому позиционированию компании по отношению к своим клиентам и сотрудникам. Кодекс используется: для управления персоналом, позволяет регулировать поведение сотрудников на рабочем месте; как инструмент развития и поддержания корпоративной культуры, четко обозначает основные ценности и цели компании, усиливает корпоративную идентичность субъектов корпорации всех уровней (акционеров, руководства, персонала); как инструмент инвестиционной привлекательности. Корпоративные кодексы принимаются, прежде всего, с целью улучшения корпоративного управления конфликтами. Надлежащий уровень такого управления существенно уменьшает риск возникновения разногласий. Для эффективного управления современный менеджер должен учитывать всю совокупность интересов (клиентов, наемных работников, поставщиков, конкурентов, правительства).

---

Корпоративная документация позволит упорядочить и структурировать взаимоотношения между сотрудниками и руководством организации, позволит более продуктивно работать всему персоналу и действовать (в рамках организации) как единой семье.

Меры по совершенствованию системы мотивации труда сотрудников ООО «СахСтройГаз» могут быть выражены в расходах на них и степени экономической прибыльности от их реализации. Расходы на систему мотивации труда сотрудников ООО «СахСтройГаз» за квартал (год) рассмотрим в таблице 5.

Таблица 5

Расходы на систему совершенствования мотивации труда сотрудников ООО «СахСтройГаз» за квартал (год)

Наименование расхода	Кол–во человек/штук	Цена расхода, руб.	Сумма расхода, руб.
Материальное стимулирование
Премии дополнительные (в квартал/год)	10	65000	16250/65000
Дополнительные 5 дней к отпуску (оплачиваемые из чистой прибыли организации), в квартал/ год	6	(5 дней*550 руб.)*6 чел.	4125/ 16500
Итого	–	–	20375/ 81500
Нематериальное стимулирование
Корпоративные праздники (4 праздника за год)	10	650	6500/ 26000
Наградной вымпел	1	350	0/ 350
Почетные грамоты	10	75	0/ 750
Участие в системе управления отделом организации / организацией	5	–	–
Разработка менеджерами и продавцами системы привлечения покупателей и качественного их обслуживания	5	–	–
Итого	–	–	6500/27100
Всего	–	–	26875/ 108600

В результате дополнительных премий планируется формирование лояльности сотрудников к организации и повышение их производительности труда. В результате нематериального стимулирования труда планируется рост удовлетворенности работой и амбиций, предотвращение «выгорания на работе» и создание возможности для проявления творчества в работе специалистов.

---