Файл: Теоретические основы проектирования систем управления организации.pdf

На процесс разработки и принятия оргструктуры управления влияют психология: потребности, мотивы, эмоции персонала организации. Отражение в сознании нужности, желанности чего-то при формировании оргструктуры, часто переживаемое как внутреннее напряжение, побуждает психическую активность разработчиков или лиц, способных повлиять на них.

При формировании оргструктуры управления принимаются решения по коли­честву структурных подразделений, их составу, подчиненности, уровню управления, степени централизации - децентрализации. Конечное решение принимает уполномо­ченное лицо (руководитель организации или председатель совета). Среди множества различных форм регулирования деятельности организации (законодательных и нор­мативных, административно-распорядительных, экономических и т.п.) особо выделя­ется нравственность. Устойчивые принципы, сознательно или неосознанно испове­дуемые, определяют жизненную позицию человека, социально-нравственный тип личности и соответственно линию поведения на объекте управления. Руководители организации, советов организуют свою деятельность и деятельность организации, в большей степени, исходя из собственных моральных, правовых, эстетических знаний, убеждений и установок. Так, например, руководитель, с завышенной самооценкой, не доверяющий своим подчиненным, концентрирует у себя права и ответственность по принятию решений. Такие организации обречены на линейную, одноуровневую форму оргструктуры. Однако, «анализ деятельности отечественных предприятий показывает, что одной из основных причин снижения эффективности деятельности предприятия чаще всего бывает несоответствие действующей структуры управления изменяющимся условиям и попытки сосредоточить, централизовать управление на высших иерархических уровнях» (4, с. 32).

Что лежит в основе принятия решения: логика, культура или психология личности, - трудно определить. Логично предположить, что и как чувства, эмоции, потребности, мотивы могут влиять и активизировать протекание процесса принятия решения, так и логика может быть основанием решения. Но чаще всего принимаемые решения относительно организационной структуры управления - это интеграция опыта, воображения, логики, чувств, эмоций участников процесса ее формирования. Руководители принимают решения на основе представлений и воображения, используя логические формы, законы, Но они могут отменить, изменить их под воздействием чувств, находясь в том или ином эмоциональном состоянии. Логику, чувства, представления можно рассматривать как отдельные, так и как взаимосвязанные составляющие процесса управления.

---

Таким образом, в процессе построения организационной структуры управления организацией происходит интеграция культуры, логики, психологии лиц, участвующих в этом процессе и находящихся под воздействием влияющих на них факторов внутренней и внешней среды.

Наличие интегрированного подхода дает объяснение существованию много­образия оргструктур управления, типовых недостатков действующих оргструктур организаций [5, с. 233] и его применение направлено на создание эффективных организационных структур, использование лингвистического подхода, теории нечет­ких множеств при разработке инструментария решения управленческих задач посред­ством адекватного отображения влияния на процесс разработки и принятия решений логики факторов культурного, психологического и иного характера [6, с. 46-49].

1.3 Стратегия как фактор при построении организационной структуры

Стратегия фирмы - это совокупный набор действий, направленных на стремление предприятия к достижению запланированных целей. Ряд правил, необходимых для принятия решений и используемых для определения основных направлений деятельности составляют содержание стратегии. В научной публицистике по стратегическому планированию есть два разнонаправленных подхода на понимание стратегии.[3]

В первом случае стратегия это выбранный план действий на долгосрочную перспективу для достижения конкретной цели, а разработка стратегии - это стремление к определенной цели и составления долговременного плана. Этот подход основан на том, что все изменения, которые происходят, предсказуемы. Процессы, происходящие в окружающей среде, являются обусловленными и могут полностью проверяться и управляться.

Во другом случае стратегия понимается как продолжительное качественно определенное направление совершенствование предприятия, связанное с объемом производства и реализации, средствами и формами его деятельности, системой внутрипроизводственных отношений и позициями предприятия в окружающей среде. При таком понимании стратегию можно описать как выбранное течение деятельности, функционирование и рамки которого должны привести организацию к достижению ее целей.

В стратегическом планировании бизнес-направление обычно выбирается на основе оценки эффективности стратегического анализа, проведенного с помощью матрицы БКГ и других матриц, а также SWOT-анализа предприятия. Лучшая структура фирмы - это структура, позволяющая предприятию взаимодействовать с внешней средой, мотивировать своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать выбранных целей с большой эффективностью.

---

Рисунок 4 - Три стратегических критерия современных ситуационных схем "стратегия-структура"

Проектирование, как элемент стратегии должно базироваться на стратегических планах организации. Этот подход предлагался А. Чандлером, занимавшегося изучением изменения организационных структур долгое время таких фирм, как «GeneralMotors» и «DuPont». Принцип, который он выделил как основополагающий, гласит: «Стратегия определяет структуру», что означает, что структура организации должна обеспечивать реализацию ее стратегии. В связи с тем, что с ходом времени стратегии преобразовываются, то как следствие могут понадобиться и соответствующие изменения в организационных структурах организации.[4]

Как известно, организационная структура способствует достижению целей, которые ставят перед собой менеджеры организаций, и так как эти цели обусловлены общей стратегией компании, то стратегия и структура должны быть тесно связаны между собой.

Структура должна быть обязательным следствием стратегии. Если менеджеры организации существенно изменяют стратегию организации, то они должны изменить и ее структуру, чтобы приспособить ее к внесенным изменениям.

В основе большинства современных ситуационных схем "стратегия-структура", как правило, лежит три стратегических критерия (рис 4), которые можно описать следующим образом.

1. Степень новаторства отображает усилия, направленные на поиск организацией существенных и уникальных нововведений.
2. Уровень минимизации расходов отображает стремление организации к жесткому контролю над расходами.
3. Степень имитации отображает стремление организации минимизировать риск и максимизировать благоприятные возможности для получения прибыли.[2]

Организационная структура предприятия должна соответствовать размеру организации и не быть достаточно сложной, чем это нужно. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде роста числа уровней и степеней управления организацией. Если фирма небольшая и управляющий может один руководить деятельностью персонала фирмы, то применяется на предприятии элементарная организационная структура. Если же растет число сотрудников так сильно, что ими уже трудно управлять одному директору, или возникают некоторые специализированные направления деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура.

---

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем: во-первых, организационная структура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология управления персоналом используется в организации.

Во-вторых, организационная структура должна быть построена так, чтобы она позволяла проводить технологическое совершенствование производства. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления. Каждая организация использует определенную технологию для превращения имеющихся ресурсов в готовые изделия или услуги. Для достижения своих целей компания совмещает оборудование, материалы, знания и опыт специалистов разной направленности.

Согласно классической теории организации, структура организации должна развиваться сверху вниз. Сначала руководители должны осуществлять деление организации на широкие области, а затем ставить определенные задачи, такие как планирование, сначала формулировать общие задачи, а затем составлять конкретные правила. Таким образом, последовательность действий может быть следующей:

• разделить организацию по горизонтали на широкие блоки, соответствующие наиболее важным областям деятельности по реализации стратегии;
• определить, какие виды деятельности должны выполняться линейными единицами, а какие - персоналом;
• установить соотношение полномочий различных должностей.

В то же время руководство устанавливает цепочку команд, если необходимо, далее делится на более мелкие организационные единицы, чтобы более эффективно использовать специализацию и избегать перегрузки руководства. В организациях, деятельность которых в значительной степени связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и назначает их выбранным исполнителям, которые несут прямую ответственность за их хорошее выполнение. Поскольку организационные структуры основаны на планах, существенные изменения в планах могут потребовать соответствующие изменения и в структуре.

В настоящее время успешно действующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требует внешняя среда.

Предприятия для обеспечения выживания старательно приспосабливаются к изменяющимся внешним условиям, что порождает большое количество проблем управления. Неопределенность функционирования ставит их перед необходимостью выполнять работу по совершенствованию организационной структуры управления, сознательно или спонтанно под влиянием обстоятельств, массовой организационной моды.

---

Вопросы организационной перестройки особенно актуальны не только для иностранных фирм, но и для отечественных предприятий. В динамично меняющихся условиях функционирования организационные структуры не могут медленно развиваться, они должны стать объектом сознательного совершенствования, поэтому их полная и ясная типология просто необходима.

Менеджеры структуры управления к внутренним составляющим организационной структуры, которые определяют ее типологию, включают:

а) степень централизации - децентрализация механизма управления;

б) степень сложности, характеризующаяся степенью горизонтальной и вертикальной дифференциации различных видов управленческой деятельности (в том числе функций);

в) степень формализации механизма управления.

Степень выражения этих компонентов в их комбинации определяет степень приспособляемости конкретной структуры к внешним условиям деятельности предприятия, что позволяет с определенной степенью условности классифицировать ее как механический или органический тип структур управления.

Требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля.

В современных условиях все большая часть работ требует технических знаний и обученных работников. Более того, меньшее число рабочих занято непосредственно производством продукции. Основное количество сотрудников организации выполняют такую работу, как маркетинг, управление, проектирование, техническое конструирование, технический и экономический анализ, бухгалтерский учет. Это требует наличие профессионального опыта и знаний, аналогичная тенденция наблюдается и в сфере услуг, в коммерческих и других организациях. Поэтому проектирование организационной структуры предприятия должно предусматривать определение ее основных свойств с учетом специфики конкретной хозяйственной деятельности, условий осуществления этой деятельности и ее стратегической ориентации. Организационная структура управления, которая оказывает огромное влияние на все аспекты предприятия, в частности, определяет эффективность подразделений сотрудничества, эффективность их деятельности, гибкость, адаптируемость предприятия к изменяющимся внешним условиям. Другими словами, структура управления является основой организации, в которой изначально закладывается способность предприятия к саморазвитию.

---