Файл: Теоретические основы проектирования систем управления организации.pdf

ГЛАВА 2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ НАО «ТРЭВЕЛ – САНКТ-ПЕТЕРБУРГ»

2.1. Формирование системы управления НАО «Трэвел – Санкт-Петербург»

Анализ исходных данных обосновывает выбор линейно-функциональной структуры управления для НАО «Трэвел – Санкт-Петербург». Предлагаемый вариант системы управления представлен с помощью иерархического графа на рис.5.

Руководитель службы продаж турпродукта

Юрист

Помощник управляющего директора

Директор по развитию

Управляющий директор «Трэвел СПб»

Финансовый менеджер

Экономист

Маркетолог

Заместитель управляющего директора

Директор-распорядитель

Директор по коммерческому развитию

Специалист по работе с корпоративными клиентами (2 чел.)

Менеджер по работе с корпоративными клиентами (2 чел.)

Специалист по работе с клиентами (6 чел.)

Менеджер по работе с клиентами (2 чел.)

Директор по MICE

Курьер

Специалист по продаже турпродукта (2 чел.)

Менеджер по продаже турпродукта (1 чел.)

Специалист по организации деловых мероприятий (2 чел.)

Рис. 5. организационная структура компании «Трэвел – Санкт-Петербург»

Основные направления работы и задачи выделенных структурных подразделений и штатных единиц компании «Трэвел – Санкт-Петербург» обозначены в табл. 1.

Таблица 1.

Направления работы и задачи подразделений компании «Трэвел – Санкт-Петербург»

№ п/п	Структурное подразделение/ Штатная единица	Направления работы	Основные задачи
1	Управляющий директор	Определение стратегии компании, общее распределение ресурсов, установление контрольных показателей деятельности компании	Обеспечение лидерских позиций компании на рынке Санкт-Петербурга, максимизация прибыли
2	Помощник управляющего директора	Организация внутренних и внешних коммуникаций компании, предварительные переговоры, подготовка необходимой документации	Обеспечить высокое качество, адресность и эффективность информационных потоков
3	Юрист	Юридическая экспертиза договоров, контрактов; защита имущественных интересов компании	Снижение расходов компании, обеспечение правовой защищенности решений
4	Служба развития (Директор по развитию)	Планирование деятельности компании, управление финансовыми потоками, бюджетирование, оптимизация расходов, разработка маркетинговых программ	Увеличение рыночной доли компании, повышение прибыльности
5	Служба по работе с корпоративными клиентами (Директор по коммерческому развитию)	Работа с корпоративными клиентами, обслуживание VIP-персон, организация различных корпоративных мероприятий, поиск новых клиентов	Увеличение доходов компании, более глубокое проникновение на данный сегмент рынка
6	Операционная служба (Директор-распорядитель)	Работа с клиентами (выписка авиа и ж/д билетов, бронирование гостиниц и ресторанов, аренда авто, оформление виз, загранпаспортов, помощь в получении разрешений на работу, оформлении регистрации); Опросы и сбор информации о степени удовлетворенности клиентов; организация доставки документации; работа с жалобами; взаимодействие с контрагентами	Увеличение доходов компании, более глубокое проникновение на данный сегмент рынка; формирование круга постоянных клиентов
7	Служба организации деловых мероприятий (Директор по MICE)	Организация конференций, семинаров, симпозиумов и т.д.; комплексное сопровождение участников и гостей.	Увеличение доходов, обеспечение лидерских позиций на рынке
8	Служба продаж турпродукта (Руководитель службы продаж)	Формирование турпродукта компании, организация экскурсионного обслуживания; продажи турпродукта	Увеличение объема продаж; формирование круга постоянных клиентов; расширение перечня предоставляемых услуг

---

Таким образом, общее количество сотрудников компании составляет 30 человек, что является достаточным для первоначального этапа деятельности компании «Трэвел – Санкт-Петербург» на рынке. Предлагаемый вариант структуры управления характеризуется следующими нормами управляемости: высший менеджмент – 6 (шесть) подчиненных; средний менеджмент – 3-8 (три-восемь) подчиненных.

Среди выделенных структурных подразделений особое внимание следует уделить службе продаж турпродукта. Это связано с тем, что в настоящее время часть фирм, в том числе в сфере туристской индустрии, сталкиваются с проблемой эффективности работы отдела продаж. Основные причины этого, как считают специалисты, следующие:

• В работе многих фирм отсутствует ориентация на клиента. Задачи отдела продаж сводятся к «проталкиванию» своего турпродукта клиентам. Само понятие «стандартов обслуживания» для большинства фирм является «пустым звуком»;
• Оценка работы менеджера или специалиста по продаже сводится к оценке объема турпродуктов реализованных им. При этом значительная часть работы, проделываемая менеджером на этапе поиска клиента и предварительной работы с ним, остается вне контроля и оценки;
• Отсутствует система контрольных показателей, (кроме показателей объема продаж) которые позволяли бы оценивать работу менеджеров по продаже на этапах предшествующих заключению сделки. С одной стороны, это затрудняет постановку для менеджеров по продажам тех задач, которые не могут быть выражены в объемах продаж, а так же – оценить результаты работы, даже если задачи были поставлены. С другой стороны это затрудняет оценку потенциала продаж на следующий период на основе информации о работе с потенциальными клиентами;
• Отсутствуют инструменты для планирования и анализа работы с клиентами на предварительных этапах. Планирование работы с информацией, учет поступающей информации о потенциальных клиентах, текущая работа с клиентами на этапе предварительных переговоров и т.п.

Безусловно, это лишь краткий список причин, из-за которых фирмы не используют в полной мере потенциал сотрудников отела продаж, в части повышения эффективности бизнеса. Задачей руководителя отдела продаж является построение этапов продажи в фирме таким образом, что бы максимально использовать имеющийся потенциал сотрудников.

Решению указанных выше проблем и повышению эффективности деятельности компании «Трэвел – Санкт-Петербург» за счет качественного документационного и нормативно-правового обеспечения посвящен следующий параграф данной главы курсовой работы.

---

2.2. Нормативно-правовое обеспечение и планирование работы службы продаж компании «Трэвел – Санкт-Петербург»

Для службы продаж компании «Трэвел – Санкт-Петербург», наряду с увеличением объемов продаж, целью является формирование круга постоянных покупателей. В виде схемы это можно отобразить следующим образом (см. рис. 2.2).

Рис. 6. Процесс деятельности службы продаж

Данный подход предусматривает использование имеющейся информации для поиска и контактов с потенциальными клиентами, и последующий перевод субъекта продажи в очередное состояние, путем стандартизированных процедур продажи выполняемых менеджерами и специалистами службы продаж реализацией специальных программ. Рассмотрит четыре этапа продажи.

Обработка и проверка информации – на данном этапе проверяется любая информация, которая может привести к выявлению потенциального клиента компании.

Работа с потенциальным клиентом – этап, на котором выявляется потребность клиента в турпродукте или услуги «Трэвел – Санкт-Петербург».

Продажа – собственно, продажа турпродукта или услуги клиенту от выявленной потребности до завершения взаиморасчетов по конкретной сделке.

Работа с покупателем – этап, на котором выявляется потребность клиента, уже однажды совершившего сделку, в турпродукте/услуге компании.

Повторная продажа – повторение процесса продажи для клиента уже однажды осуществившего покупку в компании.

И эти этапы являются конкретными задачами сотрудников службы продаж, которые могут быть прописаны в должностных инструкциях.

Для «запуска» и эффективного функционирования службы продаж компании «Трэвел – Санкт-Петербург» необходимо разработать минимальный пакет, включающий в себя рабочие документы:

- Положение о службе продаж;

- Должностная инструкция специалиста службы продаж;

- Положение об оценке деятельности службы продаж;

- Положение об оплате труда сотрудников службы продаж;

- Приказ об оплате труда руководителя службы продаж;

- Личный рабочий журнал специалиста службы продаж;

- Статистика коммерческой работы;

- Общая технология поиска и привлечения клиентов.

Базовый документ в «стартовом» пакете – Положение о службе продаж. В этот документ должны быть включены следующие разделы:

1. Общие положения.

2. Структура службы.

3. Направления деятельности.

4. Функции службы.

---

5. Права.

6.Ответственность.

Содержание каждого раздела в значительной мере определяется спецификой деятельности компании. Поэтому рассмотрим некоторые принципиальные вопросы, на которые необходимо обратить внимание руководителей «Трэвел – Санкт-Петербург» при разработке подобных документов.

В разделе «Направления деятельности» отражаются ключевые процессы, находящиеся под контролем руководителя службы продаж. В качестве примера приведем несколько формулировок: сбор и анализ информации о туритстском рынке Санкт-Петербурга, анализ базы данных и поиск потенциальных клиентов, проведение переговоров, оформление и заключение контрактов и т.д. Эти формулировки определяют желаемые с точки зрения управляющего директора сферы деятельности, за которые должна отвечать служба продаж компании. Другими словами, здесь указано «чем нужно заниматься?», а не «что надо сделать?». Для ответа на второй вопрос должны быть определены функции службы продаж.

Под функциями службы (работника) понимаются не действия или процессы, а требуемые результаты их деятельности. В соответствии с таким подходом каждая функция определяет некий «продукт», который служба продаж условно «продает» своему внутреннему клиенту – директору компании. Так, на основе требований директора могут быть сформулированы следующие функции службы продаж:

1.  Увеличение стоимости и рентабельности заключенных контрактов.

2.  Рост числа крупных заказов .

3.  Расширение и сохранение клиентской базы.

4.  Формирование доверительных отношений с клиентами.

5.  Расширение известности компании.

6.  Создание имиджа компании как надежного делового партнера.

7.  Качественная подготовка документов.

8.  Развитие личностных и профессиональных компетенций работников службы продаж компании.

Мы видим, что в отличие от направлений деятельности, описывающих процессы, функции службы в «продуктном» выражении определяют желаемые результаты деятельности подразделения в соответствии с целями компании и приоритетами ее руководителя. Подобное определение служебных функций помогает осознать роль данного подразделения, его вклад в общие результаты деятельности компании и создает фундамент для разработки системы оценки и мотивации персонала.

Автор курсовой работы предлагает следующий вариант Положения о службе продаж компании «Трэвел – Санкт-Петербург» (см. приложение 1).

Второй базовый документ – «Должностная инструкция специалиста службы продаж» - во многом повторяет Положение о службе продаж, однако уточняет его формулировки с учетом специфики «полевой» работы специалистов, отвечающих за определенный сектор рынка.

---

Вариант должностной инструкции руководителя службы продаж компании «Трэвел – Санкт-Петербург» представлен в приложении 2.

В дальнейшем на основе функций руководителя и сотрудников службы продаж, описанных в двух предыдущих документах, как правило, разрабатывается система оценки персонала подразделения. Ее содержание закрепляется в Положении об оценке деятельности службы продаж. Сущность системы заключается в определении критериев оценки каждого сотрудника по трем измерениям: количественные результаты, качественные результаты, компетенции работника. Количественные результаты отражают цели деятельности службы (сотрудника) и измеряются по таким показателям, как поступление денежных средств, объем продаж на одного клиента, маржинальная прибыль, рентабельность продаж, число новых клиентов, производительность труда, количество заключенных контрактов и другим.

Однако достижение количественных результатов – это следствие многих причин. Чтобы достичь успеха, надо понимать, где кроется его причина, и осознанно влиять на ее формирование. Поэтому система оценки персонала наравне с оценкой следствий должна включать и оценку причин этих следствий. Другими словами, причины желаемых количественных результатов – это факторы успеха компании, подразделения или сотрудника.

Качественные результаты не поддаются объективной оценке, однако субъективная оценка – это лучше, чем отсутствие оценок вообще. Например, для оценки качественных результатов работы начальника отдела  используются такие показатели, как удовлетворенность работников службы, качество отношений с клиентами, командность в работе, доброжелательные отношения в коллективе, конструктивные отношения с другими подразделениями, качество документации и другие. Компетенции работника – это личностные качества, обеспечивающие достижение требуемых результатов.

Включение в систему оценки компетенций мотивирует работника не только на практическую деятельность, но и на личностный и профессиональный рост (11, Стр. 42).

Может быть сформирован идеальный «портрет» руководителя службы продаж, включающий 25 личностных качеств, таких, как ориентация на клиента, результативность, коммуникабельность, проницательность, креативность, уверенность в себе, напористость, глубокие профессиональные знания, умение ясно формулировать свои мысли, аккуратность и другие. Безусловно, этот перечень нельзя рассматривать как шаблон, поскольку он должен отражать тончайшие особенности бизнеса и индивидуальные предпочтения руководителя компании относительно того, какой человек нужен лично ему.

---