Файл: Теоретические основы проектирования систем управления организации.pdf

После того, как разработаны все критерии оценки, из общего перечня управляющий директор компании «Трэвел – Санкт-Петербург» выбирает 4-6 ключевых показателей эффективности (KPI – Key Performance Indicators), учитывающих конкретную ситуацию на фирме и личность работника, подлежащего оценке. Дальнейшая процедура оценивания состоит из следующих шагов:

- Оценка важности («весов») критериев.

- Определение целевых значений критериев.

- Измерение фактических значений критериев.

- Расчет коэффициента результативности по каждому критерию.

- Оценка общей результативности работника.

Разработанная процедура оценивания должна проводиться ежемесячно. При этом состав критериев и их важность могут изменяться в зависимости от текущих целей компании и приоритетов  руководителя. Оценки результативности руководителя и специалистов службы продаж можно «связать» с переменной частью их заработной платы.

Безусловно, любой организации приходится стимулировать собственный персонал. Можно использовать упрощенную схему, когда величина премии привязывается к поступлению денежных средств.

Можно разработать приказы об оплате труда сотрудников службы продаж, где будут закреплены: размер должностного оклада, ежемесячные планы продаж, оплата труда за выполнение личного плана и порядок начисления комиссионных выплат. Например, если должностной оклад специалиста равен 15 тыс. руб., личный план продаж составляет 500 тыс. руб. и за его выполнение сотрудник получает 600 руб., то размеры комиссионных выплат устанавливаются в размере 1,2% от поступления денежных средств, начиная с уровня 25% от личного плана продаж. Если поступление денежных средств от клиентов данного специалиста не превышает указанный уровень, то ему выплачивается только должностной оклад. Тогда размер комиссионных вычисляется по формуле: комиссионные = (поступление денежных средств – личный план продаж × 25%) × 1,2%. Подобная схема расчета комиссионных объясняется тем, что постоянный оклад специалиста службы продаж выплачивается не просто так, а за выполнение норматива, составляющего 25% от личного плана продаж. Тогда комиссионные начисляются не с «нуля», а только после выполнения данного норматива. Другими словами, сотрудник вначале «отрабатывает» должностной оклад и только после этого начинает зарабатывать премию. Зарплата руководителя службы  рассчитывается аналогично, но привязывается она не к личному плану, а к плану продаж всей службы. Таким образом, руководитель службы мотивируется не только на личные продажи, но и на эффективное руководство и поддержку деятельности своих подчиненных.

В дополнение к этому может быть внедрена схема оплаты труда в период адаптации новых сотрудников службы. Дело в том, что приблизиться к выполнению личного плана в первые 3-4 месяца работы нелегко, а жить на одну постоянную зарплату еще труднее. В связи с этим практически невозможно переманить в компанию опытных и перспективных специалистов, работающих на подобных должностях в других компаниях. Поэтому для периода адаптации может быть разработана специальная схема, предусматривающая более высокие должностные оклады с постепенным их понижением по мере накопления опыта и выхода сотрудника в «рабочий» режим, в котором значительно преобладает переменная часть зарплаты. Все предлагаемые методики расчета зарплаты и варианты их использования должны находить свое отражение в отдельном документе – Положении об оплате труда сотрудников службы продаж.

Для повышения эффективности службы продаж должны разрабатываться календарные, перспективные, оперативные и текущие планы, в которых должны содержаться основные мероприятия и показатели деятельности службы. Кроме этого, могут быть использованы матрицы ответственности и информационные таблицы. По мере необходимости должны применяться разнообразные инструменты воздействия и мотивации.

Руководитель службы продаж должен проводить контроль по срокам и результатам на трех стадиях: предварительный контроль, текущий контроль и заключительный контроль. По результатам контроля могут вноситься изменения в плановые показатели и характер деятельности службы.

В процессе управления службой продаж, перед руководителем стоят задачи планирования результатов работы службы, контроля выполнения поставленных перед подчиненными задач, получение оперативной информации о текущей ситуации в службе, в части работы с клиентами. Например, рыночная ситуация: объемы потребления турпродуктов; доля турпродуктов компании в потреблении; ценовой уровень предложения на рынке.

Разумеется, это только минимальный набор информации, который должен интересовать руководителя службы продаж «Трэвел – Санкт-Петербург». В то же время эта информация в разрозненном виде имеется у менеджеров и специалистов службы продаж, поскольку именно они в процессе общения с клиентами получают эту информацию. Следовательно, стоит задача эту информацию зафиксировать и заставить работать.

Кроме этого, любой отдел продаж реализует программы работы с клиентами. Это могут быть адресные рассылки информации, специальные предложения для групп клиентов. В этом случае перед службой продаж так же стоят задачи, выполнение которых требует наличия определенной информации.

• Выделение групп клиентов, которые соответствуют заданным критериям.
• Доставка им необходимой информации и контроль ее получения.
• Контроль над ходом реализации программы.
• Оценка результатов реализованных программ.

Как видим и в этом случае ключевой является информация, получаемая от клиентов. Таким образом, для эффективной работы службы продаж «Трэвел – Санкт-Петербург» необходим инструмент, который позволил бы стимулировать получение информации, обеспечил ее хранение, обработку и анализ. Именно таким инструментом для службы продаж «Трэвел – Санкт-Петербург» должна стать клиентская база данных.

Таким образом, автор курсовой работы рекомендует, помимо разработки необходимых документов, формировать компании «Трэвел – Санкт-Петербург» клиентскую базу данных.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги выполненной курсовой работы, можно сделать следующие основные выводы и рекомендации:

• при проектировании системы управления необходимо учитывать множество факторов (тип организации, цели и задачи организации);
• соблюдение методологических подходов при проектировании систем управления позволяют в дальнейшем избежать дополнительных издержек;
• необходимость разработки базовой документации, определяющей дальнейшую деятельность компании «Трэвел – Санкт-Петербург» (положение о структуре организации, положение о службе продаж, должностные инструкции);

Для повышения эффективности компании «Трэвел – Санкт-Петербург» проектирование системы управления должно проводиться с использованием научно-обоснованных методов, с учетом распространенных в хозяйственной практике типов организационных структур и стратегических целей компании.

Перед компанией «Трэвел – Санкт-Петербург», и, прежде всего, службой продаж, стоят задачи, выполнение которых требует наличия определенной информации: выделение групп клиентов, которые соответствуют заданным критериям; доставка им необходимой информации и контроль ее получения; контроль над ходом реализации программы; оценка результатов реализованных программ. Данные задачи требуют формирование определенных функциональных связей между структурными единицами. Необходимо также заметить, что туризм как один из самых изменчивых и подвижных видов деятельности требует постоянного мониторинга и совершенствования системы управления для повышения эффективности деятельности компании «Трэвел – Санкт-Петербург».

Безусловно, объем курсовой работы не позволил глубоко проанализировать все аспекты проектирования системы управления для «Трэвел – Санкт-Петербург». В данном направлении изыскания автора в дальнейшем будут продолжены.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Баутин, В.М. Формирование эффективных организационных структур и структур управления крупных предприятий / В.М. Баутин, Е.А. Кущева, М.А. Шаталов, А.Н. Морозов // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2008. №3. С. 31-34.
2. Магазанник, В.Д. Управление бизнес-процессами и организационные структуры / В.Д. Магазанник // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2013. №12 (60). С. 56.
3. Митропольская-Родионова Н.В. Бизнес-планирование в условиях глобализации малого пред­принимательства. // ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ПОЛИТИКА: ИННОВАЦИИ, ИНВЕСТИЦИИ, КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ Монография. Под общей редакцией Г. Ю. Гуляева. Пенза, 2017. С. 47 - 54.
4. Митропольская-Родионова Н.В. Современные направления развития в области управления международным предпринимательством. // ЭКОНОМИЧЕСКАЯ НАУКА В 21 ВЕКЕ: ВОПРОСЫ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ сборник материалов XIII Международной научно-практической конференции. Махачкала, 2017. С. 79 - 81.
5. Организационная структура ПАО Сбербанк.Режим доступа: http://2013.report- sberbank.ru/ar/corporate-governance/corporate-organisation/
6. Проектирование организационной структуры [Электронный ресурс]. - Режим доступа: [https://studopedia.info/1-22905.html]
7. Пыряев, В.В. Культура, психология, логика процесса управления: интегрированный подход / В.В. Пыряев // Северо-кавказский научный центр высшей школы. Южно-Российский государственный технический университет. Ростов-на- Дону, 2005. - 404 с.
8. Пыряев, В.В. Методики оценки многокритериальных решений в менеджменте на основе методов нечеткой логики / В.В. Пыряев // Вопр. эконом. наук. 2013. №2(60). С. 46-49.
9. Пыряев, В.В. Управление на предприятии - интеграция опыта, культуры, логики, психологии участников управленческой деятельности / В.В. Пыряев // Известия вузов. Северо-Кавказский регион. Технические науки. 2004. Приложение №2. С. 176-183.
10. Рудакова Н.В. Показатели и методы оценки эффективности управленческих реше- ний.//Вестник университета (Государственный университет управления). 2010. №7. с.164
11. Рудакова Н.В. Разработка инструментария обеспечения конкурентоспособности социально­экономических систем при реализации стратегий инновационного развития. Часть 2.//Коллективная мо­нография под ред. д.э.н., проф. Т.О.Толстых. - Воронеж: 2012.
12. Ситуационный подход к организационной схеме [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http:// club-energy.ru/11_1.php
13. Стратегическое управление и планирование [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.stplan.ru/articles/theory/bizstrat.htm
14. Стратегия - понятия и определения. Классификация стратегий [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.stplan.ru/articles/theory/strategy.htm
15. Тезяева А. С. Построение и оценка организационной структуры предприятия // Молодой уче­ный. - 2017. - №17. - С. 383-386.
16. Ягунова, Н.А. Роль организационных структур управления в интенсификации процесса управления / Н.А. Ягунова // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. 2004. №5-1. С. 229-235.