Файл: Компетенции и компетентность современных специалистов и менеджеров (Процесс формирования компетенции).pdf

Для сотрудников эти преимущества другие:

1. Лучшее понимание того, что делает сотрудник и какие качества ему необходимы, а также какие требования к нему предъявляют.
2. Возможность получения обратной связи о своих сильных и слабых сторонах, общем потенциале и карьерных перспективах.

Существуют и недостатки применения модели компетенций, которые сводятся к следующему:

1. Достаточно длительный и трудоемкий подготовительный процесс, включающий подготовку списка компетенций, формирование группы экспертов и их обучение.
2. Детальная оценка каждого критерия, уровня его выраженности - процесс достаточно трудоемкий и поэтому дорогой.
3. В формировании компетенций возможны и ошибки, связанные с разработкой:

- пересекающихся компетенций. Похожие индикаторы используются для определения двух или трех разных компетенций - это приводит к путанице при проведении оценочных мероприятий и снижает достоверность самой оценки. Для предотвращения подобной ошибки необходимо найти пару сотрудников таких, чтобы один из них хорошо владел обеими этими компетенциями, а другой не владел бы одной из них. Если такие сотрудники найдены, можно сделать вывод, что компетенции не пересекаются;

- сложных компетенций. Слишком громоздкие и сложно сформулированные компетенции значительно усложняют работу;

- противоречивых компетенций. Компетенции могут содержать утверждения, означающие противоположные вещи - например, несколько противоречивых, т.е. исключающих друг друга индикаторов поведения. Чтобы проверить, противоречива ли компетенция, необходимо подобрать сотрудника, который владел бы одной составляющей компетенции и не обладал бы второй. Если существует хотя бы один такой человек, то компетенция противоречива, и она внесет путаницу в оценку персонала;

- компетенций, содержащих в описании не индикаторы поведения, а желаемый результат. Индикатор не должен указывать на результат деятельности, так как результат есть следствие хорошего владения компетенцией, а не определение самой компетенции;

- плохо проработанных компетенций. Компетенции описаны не детально, поэтому и типы поведения будут охарактеризованы недостаточно подробно;

- компетенций, неправильно определяющих стандарты. Например, компетенция "принятие решений" (руководитель может уметь принимать решения, но будут ли они правильными?). Ошибка при определении стандартов заключается в том, что компетенции не подразделяются на уровни: квалифицированные и неквалифицированные исполнители в этом случае получат одинаковую оценку;

- модели компетенций, заимствованной у другой компании. В этом случае она не будет актуальна для сотрудников - они не увидят ценности компетенций в своей повседневной работе;

- неверно определенных компетенций. Сотрудники могут обнаружить противоречие между повседневной работой и компетенциями, что приведет к игнорированию модели компетенций;

- неудачно внедренных компетенций. Сотрудники не понимают, зачем нужны компетенции, руководство не считает их важными, а их применение в ходе оценочных мероприятий остается пустой формальностью. Скорее всего, причина неудачи в том, что сотрудников мало привлекали к обсуждению еще на этапе разработки модели компетенций;

- несвоевременно внедренных компетенций. Когда в компании происходит много значительных изменений (внедряются новые продукты, методы работы), которые затрагивают интересы большинства сотрудников, то компетенции рассматриваются как менее важный проект;

- неверно использованных компетенций. Индикаторы поведения не должны использоваться в качестве жесткого критерия оценки сотрудника. Важно помнить, что компетенции - это только инструмент для оценки персонала, и его использование не исключает применения других оценок в ходе аттестационных мероприятий. Следует избегать подмены поведенческих индикаторов, определенных компанией, личной интерпретацией их руководителем или менеджером по персоналу, входящими в оценочную комиссию [44].

Разработка модели компетенций современного менеджера

Теперь давайте попробуем на основе вышеприведенных знаний разработать (без претензий на профессионализм) «Модель компетенций современного менеджера»

«Менеджер» - (в переводе с англ. manage — управлять, management - управление, руководство; с нем. manager - организатор, с фран. manager - управляющий) - специалист в области управления, управленец, руководитель управляющий, администратор, заведующий, председатель, директор, начальник [45].

Управление – это постоянное, целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления, с целью достижения заданных результатов.

Главная цель управления заключается в правильном использовании имеющихся ограниченных ресурсов для достижения поставленных целей.

Управление осуществляется через функции:

1. Планирование - разработка плана – стратегического, тактического, оперативного.
2. Организация - создание необходимых условий для достижения поставленных целей.
3. Мотивация – вдохновение, побуждение работников к труду и достижениям.
4. Контроль - сопоставление заданных и полученных результатов.

К важнейшим факторам формирования управленческих компетенций современного менеджера следует отнести:

1. умение направлять работу в русло ценностей организации;
2. способность эффективно налаживать внешние и внутренние коммуникации;
3. принятие управленческих решений;
4. умение подбирать главные и ключевые звенья в системе управления [46].

Пойдем по этапам. Допустим, мы определились с миссией и целями компании, выделили ключевые задачи. Теперь попробуем найти компетенции, необходимые для решения задач.

Вспомним о шести кластерах. Учеными обобщён опыт 286 исследований, проведенных в разных типах организаций и на этой основе составлен словарь, включающий 21 компетенцию, которые были структурированы в шесть кластеров:

1. Достижение и действие.

2. Помощь и обслуживание других.

3. Воздействие и оказание влияния.

4. Менеджерские компетентности.

5. Когнитивные компетентности. Личная эффективность [35].

Теперь попробуем соотнести общепризнанные кластеры и представленные выше компетенции. Можно предположить, что:

1. Кластер «Достижение и действие»

Компетенции: Планирование. Организация. Мотивация. Контроль.

1. Кластер «Помощь и обслуживание других»

Компетенции: Способность эффективно налаживать внешние и внутренние коммуникации;

1. Кластер «Воздействие и оказание влияния».

Компетенции: Принятие управленческих решений

1. Когнитивные компетентности. Личная эффективность
2. Компетенции: Умение подбирать главные и ключевые звенья в системе управления и Принятие решений.
3. Менеджерские компетентности. Профессионализм. Профильные компетенции.

Можно продолжить работу по утончению, но это займет время.

Чтобы довести работу до конца – разработать примерный образец модели компетенций менеджера, - нам придется ограничиться одним кластером.

В данном случае возьмем кластер «Достижение и действие».

наиболее соответствуют данному кластеру компетенции: Планирование. Организация. Мотивация. Контроль.

Теперь переходим к непосредственному созданию модели компетенций менеджера (вернее ее части).

КЛАСТЕР

«ДОСТИЖЕНИЕ И ДЕЙСТВИЕ»

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ:

МОТИВАЦИЯ вдохновение, побуждение работников к труду и достижениям.

КОНТРОЛЬ сопоставление заданных и полученных результатов.

ОРГАНИЗАЦИЯ создание необходимых условий для достижения поставленных целей.

ПЛАНИРОВАНИЕразработка плана – стратегического, тактического, оперативного.

Ориентация на результат

Личная ответственность

Работа с информацией

Сотрудничество в команде

Развитие других сотрудников

Построение отношений

Личная ответственность

Гибкость

Инициативность

Воздействие и влияние

Лидерство в команде

Аналитическое мышление

Работа с информацией

Концептуальное мышление

Ориентация на результат

Компетенции

Осталось разработать уровни и поведенческие индикаторы. Возьмем для примера «Воздействие и влияние»

Примерно так будет выглядеть модель компетенций менеджера.

Заключение

Итак, мы провели исследование темы компетенций и компетентности современного менеджера.

Мы увидели ценность знания о компетенциях и компетентности и применения этого знания в практической деятельности.

Мы получили представление об инструменте управления персоналом в направлении развития его компетентности в решении поставленных задач – модели компетенций.

Разумеется, вся деятельность по развитию компетентности каждого сотрудника компании – не единственное условие для успеха компании в достижении стратегических целей. Компетентность персонала – это только почва для успеха. Существуют еще факторы, необходимые для успеха в достижении поставленных целей. Но данная тема не входит в рамки задач данной работы.

Таким образом, можно сделать вывод, что модель компетенций очень необходима в организациях, так как разумное и правильное применение модели компетенций позволяет решать различные задачи в области управления персоналом, продвигать компанию к достижению стратегических целей и повышать ее конкурентоспособность.

Использование модели компетенций в подборе персонала позволяет сократить число ошибок, отсеивая тех кандидатов, знания и навыки которых не соответствуют профилю компетенций по данной позиции.

Внедрение модели компетенций в систему управления персоналом позволяет создать структурированную кадровую политику организации, где модель компетенций выступает центральным элементом системы управления персоналом, вокруг которого сосредоточены конкретные функциональные направления управления персоналом [47].

Модель компетенций обеспечивает согласование критериев подбора и оценки персонала со стратегией организации, а также способствует выявлению приоритетных направлений профессионального развития работников организации.

Использование модели компетенций в области обучения и развития персонала является эффективным инструментом формирования планов обучения и развития работников, позволяя при этом максимально точно выявлять направления обучения и развития и фокусировать обучающие мероприятия на приведение знаний, навыков и умений работников к корпоративным стандартам, отраженным в компетенциях [48].

Это, безусловно, способствует достижению целей бизнеса. Модель компетенций позволяет выявлять самых талантливых и перспективных сотрудников, на которых будет держаться будущий успех компании.