Файл: Компетенции и компетентность современных специалистов и менеджеров (Процесс формирования компетенции).pdf

Модель компетенций — полный набор характеристик, позволяющий человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности [30].

Модель компетенций — это набор ключевых компетенций, необходимых работникам для успешного достижения стратегических целей организации, с конкретными показателями их проявлений в профессиональной деятельности [31].

3.2 Модель компетенций и типы компетенций.

Итак, модель компетенций как инструмент управления персоналом дает четкое определение профессиональных и поведенческих требований, предъявляемых к работнику в зависимости от его руководящего уровня, профессии, занимаемой должности и выполняемых задач.

При разработке модели компетенций обычно выделяют следующие типы компетенций:

- Корпоративные (или ключевые) - компетенции, которые поддерживают провозглашенную миссию и ценности компании и, как правило, применимы к любой должности в организации, часто перечень корпоративных компетенций можно встретить в презентационных и информационных материалах компаний.

- Специальные (или профильные) компетенции, используемые в отношении определенных групп должностей разных департаментов. Например, специальные (профильные) компетенции разрабатываются для сотрудников каждого из отделов: продаж, информационных технологий, финансового отдела и т.д. Это знания и навыки, определяющие профессиональные обязанности, уровень владения ими, способность применения их на практике отдельными категориями сотрудников.

- Управленческие компетенции, применяемые в отношении должностей всех уровней управления. Используются для оценки руководителей.

- Личностные компетенции, имеющие надпрофессиональный характер и необходимые в любой области деятельности. Под личностной компетенцией подразумевается духовная зрелость, осознание человеком собственных жизненных целей и смысла жизни, понимание себя и других людей, умение понять глубинные мотивы поведения.

Рис. 3: Пример модели компетенций

ЛК

УПРАВЛЕЧЕНСКИЕ НАВЫКИ И ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА, ВЕДУЩИЕ К УСПЕХУ

БЫТЬ ЛИДЕРОМ

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КОМПЕТЕНЦИИ

ПРОФИЛЬНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ

РЕЗУЛЬТАТ

ТЕХНИЧЕСКИЕ И ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ЗНАНИЯ И НАВЫКИ, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАДАЧ ПО ДОЛЖНОСТИ

БЫТЬ ПРОФЕССИОНАЛОМ

КОРПОРАТИВНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ

СТАНДАРТЫ КОМПАНИИ

БЫТЬ СОТРУДНИКОМ

ПОВЕДЕНИЕ И УСТАНОВКИ, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ УСПЕШНОСТИ И КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТИ КОМПАНИИ

Модель компетенций может быть основной и профильной. Если все компетенции, включенные в модель, относятся ко всем видам деятельности организации или отдела, то такая модель называется основной.

Основная модель компетенций не включает компетенции, устанавливающие различия в деятельности рабочих групп, для которых эта модель предназначена. Эта модель состоит из компетенций, которые охватывают стандарты поведения, общие для всех видов деятельности.

Модель компетенций, разработанная для конкретной должности, имеет название профильной модели компетенций. Профильная модель компетенций должна состоять из четко сформулированных параметров, являющихся не только требованиями к должности, но и критериями оценки.

Результатом разработки модели компетенций являются профили компетенций, построенные для каждой должности. Профиль компетенций – это список компетенций, относящихся к конкретной должности в организации, с точным определением уровня их проявления.

Профиль компетенций – индивидуальная эталонная модель компетенций, необходимых для достижения успеха в конкретной должности [32].

При формировании профилей компетенций необходимо подробно описать уровни проявления компетенций, чтобы созданный профиль являлся эталоном должности и содержал все требования, соблюдение которых будет обеспечивать выполнение сотрудником своих обязанностей с требуемым качеством и в установленные сроки [33].

Построение профилей компетенций является эффективным инструментом для корректировки модели компетенций, а также для получения обратной связи от линейных руководителей, ведущих специалистов об использовании модели компетенций как инструмента управления кадровой политикой организации [34].

3.3 Структура модели компетенций

Модель компетенций состоит из кластеров (блоков) компетенций. Кластеры компетенций - набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной "связке"). Внутри каждого кластера выделены и отранжированы отдельные компетенции. Например, «компетенции профессиональной экспертизы» отнесены к кластеру когнитивных технологий (компетентностей).

В целях осуществления ранжирования компетенций целесообразно применить метод парного сравнения компетенций. Технология сравнения компетенций заключается в следующем. Компетенция 1 сравнивается с компетенцией 2 путем постановки вопроса: «Что важнее иметь сотруднику, чтобы быть успешным в этой должности?». Если компетенция 1 важнее компетенции 2, то она получает 2 балла. Если обе компетенции одинаково важны, то компетенция 1 получает 1 балл (компетенции 2 в данный момент сравнения не присваиваются баллы). Если компетенция 1 важна менее компетенции 2, то она получает 0 баллов. Таким образом, компетенции сравниваются друг с другом и ранжируются в зависимости от количества баллов, набранных в парных сравнениях. Назначение метода парного сравнения компетенций заключается в определении компетенций, которые должны быть более развиты для анализируемой должности.

Учеными обобщён опыт 286 исследований, проведенных в разных типах организаций, и на этой основе составлен словарь, включающий 21 компетенцию, которые были структурированы в шесть кластеров:

1. Достижение и действие.

2. Помощь и обслуживание других.

3. Воздействие и оказание влияния.

4. Менеджерские компетентности.

5. Когнитивные компетентности.

6. Личная эффективность [35].

Измерение компетенций производится на основе специально устанавливаемых поведенческих индикаторов.

Поведенческие индикаторы - это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией.

Каждый кластер компетенций имеет уровни - набор родственных поведенческих индикаторов.

Вот, например, как выглядят уровни компетенции «Работа с клиентами». Данная компетенция содержит 4 уровня:

УРОВЕНЬ 1: Умеет найти общий язык с людьми. Проводит переговоры совместно с руководителем или коллегой. Ограничен в принятии решений относительно работы с клиентами.

УРОВЕНЬ 2: Самостоятельно проводит переговоры с клиентами. Действует строго в установленных рамках. Поддерживает клиентскую базу.

УРОВЕНЬ 3: Уверенный переговорщик. Способен оказывать влияние на противоположную сторону. Поддерживает и активно развивает клиентскую базу.

УРОВЕНЬ 4: Способен вести переговоры на высоком уровне. Может выступать как консультант и наставник в ведении переговоров. Имеет полномочия при принятии решений в работе с клиентами.

Поведенческие индикаторы включаются в модель компетенций. В качестве примера приведены поведенческие индикаторы для кластера компетенций менеджера «работа с людьми»[36].

Рис. 4: Структура модели компетенций

Кроме уровней развития кластера компетенций, выраженного в поведенческих индикаторах, существует еще и «уровень их выраженности»[37].

Первый уровень - уровень понимания - работник понимает необходимость данных компетенций, он старается их проявлять, но это не всегда получается.

Второй уровень - базовый уровень - компетенция развита нормально, работник проявляет необходимые для работы качества.

Третий уровень - сильный уровень (дополняет базовый уровень) - компетенция может проявляться в трудовых процессах, при решении сложных задач.

Четвертый уровень - лидерский уровень (дополняет базовый и сильный уровни) - работник задает нормы для коллектива, когда не только он, но и другие начинают проявлять данную компетенцию, работник помогает другим проявлять необходимые навыки.

3.4 Критерии эффективности модели компетенций

Существуют определенные критерии эффективно работающей модели компетенций, сформулированные Марком Паркинсоном.

Компетенции должны быть:

1) Исчерпывающими. Перечень компетенций должен полностью перекрывать все важные функции рабочей деятельности. Это легко достигается с помощью 10 - 12 компетенций.

2) Дискретными. Отдельная компетенция должна относиться к определенной деятельности, которая может быть четко отделена от других видов деятельности. Если компетенции перекрываются, будет трудно точно оценивать работу или людей.

3) Сфокусированными. Каждая компетенция должна быть четко определена, и не нужно пытаться с помощью нее охватить слишком многое, как иногда говорят, "раздувать" ее. Например, "техническая компетенция" должна быть совершенно конкретной.

4) Доступными. Каждая компетенция должна быть доступным образом сформулирована, чтобы ее можно было использовать универсально. Не следует чрезмерно пользоваться корпоративным жаргоном, который может быть неодинаково истолкован всеми менеджерами.

5) Конгруэнтными. Компетенции должны укреплять организационную культуру и усиливать долгосрочные цели компании. Если компетенции кажутся слишком абстрактными, они не принесут пользы и не будут приняты менеджерами.

6) Современными. Система компетенций должна обновляться и должна отражать настоящие и будущие (предсказуемые) потребности организации. Как и любая методика анализа работы, она потребует вклада тех, кто обладает стратегическим видением.

3.5 Принципы разработки модели компетенций. Два способа.

Итак, модель компетенций - это полный набор компетенций, как индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций, проявляемых в соответствующих ситуациях и времени, для конкретной организации с ее индивидуальными целями и корпоративной культурой.

Рассмотрим теперь принципы разработки эффективной модели компетенций.

Модель компетенций может создаваться двумя способами.

Первый способ - приспособить уже готовые модели к конкретной фирме. Такие типовые модели создаются в результате исследований управленческого опыта лидирующих компаний.

Второй способ - создание модели компетенций с нуля. При этом можно прибегнуть к помощи внешних консультантов или разработать компетенции самостоятельно.

Выбор способа будет зависеть от нескольких факторов: какими денежными, временными ресурсами располагает организация, насколько хорошо она представляет процесс этой работы и насколько подробно компания хочет разобраться в компетенциях, чтобы они стали работающим инструментом и оправдали все затраты. Результатом усилий по сбору данных, анализу и моделированию компетенций должна стать модель компетенций сотрудников конкретной организации, вокруг которой строится система управления персоналом компании.

Однако считается, что одним из условий эффективности модели компетенций является то, что, несмотря на многообразие существующих моделей компетенций, каждой организации необходимо разработать собственную модель компетенций, которая бы подчеркивала специфические особенности ее деятельности [38].

Общие принципы разработки модели компетенций:

1. Вовлечение персонала. Для разработки модели компетенций и для воспитания у работников ощущения того, что используемая модель — продукт и собственность самих работников, необходимы вовлечение персонала в разработку модели и хорошая осведомленность во всем, что относится к модели. Очень важно, чтобы сами сотрудники компании хотя бы на некоторых этапах разработки модели компетенций были вовлечены в работу и внесли свой вклад в разработку модели компетенций. Если компания слишком большая и включить в эту работу весь персонал физически невозможно, то все включенные в разработку модели компетенций сотрудники должны стать законными представителями всего персонала, который будет охвачен этой моделью.
2. Понимание ценности. В интересах понимания ценности модели компетенций для исполнения работы каждым сотрудником и всей организацией процесс создания модели компетенций необходимо представить как ясную и общую цель всего персонала. Чтобы достичь такого состояния персонала, необходимо осуществить полноценный анализ работ и ролей, учитывающий и прогнозирующий изменения, которые повлияют на выполнение сотрудниками своей работы.
3. Движение из сейчас в будущее. Разработка модели компетенций — это процесс, который объединяет представления о том, что происходит с работой и рабочими функциями сейчас, и представления о том, что произойдет в будущем. А для этого необходимо применение специальных методик, которые позволяют собрать точную и предельно ответственную информацию.
4. Больше практики, меньше теории. Содержание и структура модели компетенций диктуются самой информацией, собранной в процессе изучения деятельности сотрудников конкретной фирмы. Навязывание каких-то заранее заданных структур и идей — если собранная информация не дает никаких оснований для этого — подрывает значимость работы, понижает точность собираемой информации и снижает качество анализа собранных данных.
5. Тщательность отбора данных и добросовестность составления проекта: «разработка модели компетенций» важны, но еще важнее, чтобы соотношение между компетенциями и исполняемой работой не принималось и не рассматривалось как нечто само собой разумеющееся.
6. Ясность и результативность.