Файл: Проектирование организации ( ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ).pdf

Коэффициент восполнения рассчитывается по формуле (14)

Кв = Чу / Чпр, (14)

где Кв – коэффициент восполнения;

Чу- коэффициент уволенных работников за отчетный период;

Чпр - принято на работу всего.

При определении процента восполнения необходимо полученный результат умножить на 100.

В 2015 году = 0,85, что указывает на оперативное восполнение численности организации, и чем он ближе к 1, тем лучше. Также необходимо учитывать часть штатной численности организации, которую общество с ограниченной ответственностью «ЦЕНТР» целенаправленно не восполняет.

Коэффициент постоянства кадров рассчитывается по формуле (15)

Кпос = Чр/Чср, (15)

где Кпос – коэффициент постоянства кадров;

Чр - Ччисло работников, проработавших в организации в течении года (с 1 января по 31 декабря) включительно;

Чср - среднесписочная численность работников за отчетный период.

При определении процента постоянства необходимо полученный результат умножить на 100.

В 2015 году Кпос = 0,83, данный коэффициент должен стремится к 1,0, при этом необходимо исходить из существующих в организации производственных факторов.

Наиболее типичными причинами увольнения работников по собственному желанию в обществе с ограниченной ответственностью «ЦЕНТР», как правило, являются неудовлетворенность уровнем заработной платы, удаленность места жительства от места работы, плохие взаимоотношения с непосредственным руководителем.

При проведении статического анализа по результатам рассчитанных показателей, характеризующих движение кадров, определяют подразделения, отличающиеся: – высокой текучестью кадров из-за кризиса, в основном в отделе продаж автомобилей. Но, несмотря на сокращение персонала в конце 2015 года, численность уволенных работников не превышает численности принятых на работу, это свидетельствует о том, что организация развивается; – благоприятным возрастным составом. Группы работников старшего и среднего возраста не препятствует передаче профессионального опыта молодому возрасту, а наоборот способствуют этому; – наличием работников, имеющих прогулы и дисциплинарные взыскания.

Динамический анализ позволяет выявить нарастающие тенденции в организации в сфере текучести кадров и на этой основе выработать действенные меры по недопущению его роста.

Таким образом, владея инструментами анализа  текучести кадров, работники кадровой службы могут эффективно влиять на кадровую политику и стратегию  организации. Предотвращение и уменьшение текучести кадров будет способствовать повышению результативности деятельности организации без дополнительных материальных и трудовых затрат. Но следует обратить внимание и не забывать, что показатели обеспеченности организации трудовыми ресурсами еще не характеризуют степень их использования.

Особым направлением анализа организационной структуры является изучение организации работ службы управления персоналом (отдел персонала). Схема функциональных взаимосвязей службы управления персоналом (отдел персонала) отражает горизонтальные связи функциональных подразделений аппарата управления (Таблица 12). Ее можно представить в виде таблицы, с левой стороны которой по вертикали формируются основные виды деятельности, выполняемые отделом персонала, а вверху по горизонтали перечисляются все функциональные подразделения аппарата управления и должности высших руководителей.

На пересечении строк и столбцов - символы, отражающие степень участия отдельных функциональных подразделений и руководителей в выполнении конкретных функций данного подразделения. Анализ полного охвата функций управления структурными подразделениями аппарата проводится при помощи матричной таблицы, в которой перечень работ сопоставляет с номенклатурой действующих структурных подразделений. Перечень работ составляется на основе типового их классификатора для объектов определенного класса с дополнением его специальными работами, обусловленными специфическим задачами и особенностями данного объекта и его взаимоотношениями с другими звеньями общественного производства. Это сопоставление выявляет круг работ, не закрепленных ни за одним подразделением, закрепленных за несколькими подразделениями одновременно (дублирование) и отнесенных по частям к компетенции разных подразделений.

Таблица 12

Схема функциональных взаимосвязей службы управления персоналом с другими подразделениями ООО «ЦЕНТР»

Условные обозначения:

О – отвечает за выполнение данной функции, организует ее использование, подготавливает и оформляет окончательный документ;

П – представляет исходные данные, информацию необходимые для выполнения данной функции;

У – участвует в выполнении данной функции;

С – согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функций;

Р – принимает решения, утверждает, подписывает документ.

1 – Директор;

1. – Финансовый отдел;
2. – Бухгалтерия;
3. – Отдел продаж автомобилей;
4. – Отдел маркетинга и рекламы;
5. – Служба безопасности;
6. – Юридический отдел;
7. – Отдел по работе с клиентами;
8. – Отдел логистики;
9. – Отдел персонала.

Макросреда компании анализируется с помощью PEST-анализа (Таблица 13). 

Таблица 13

PEST-анализ факторов макросреды ООО «ЦЕНТР»

Цель PEST-анализа - выявление и оценка влияния важнейших факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. При этом устанавливаются события, не подконтрольные предприятию, но влияющие на результаты хозяйствования. 

Строить прогнозы, как в 2017 г. будет развиваться автомобильный сегмент Северо-западного региона и автомобильный рынок России в целом, достаточно сложно. Ведь ситуация меняется каждый месяц. С достаточной долей достоверности можно отметить только две тенденции, которые будут иметь место в любом случае: рост цен на автомобили и доступность автокредитов. По пессимистичному прогнозу, страна находится в самом разгаре кризиса, который продлится еще как минимум год.

Продажи автомобилей упали в 2015 г. на 30% и могу упасть еще больше. В январе и феврале продажи автомобилей в России уже сократились на 38%. Эксперты считают, что ситуация может усугубиться к весне - когда в Россию поедут иномарки по новым - повышенным - ценам с учётом пошлин и девальвации рубля. 

Шансы России стать первым рынком в Европе по объемам реализации машин уменьшаются. Автопроизводителям и дилерам придется больше думать не о продвижении продукции и технологических инновациях, а о том, как справиться с дефицитом ликвидности, ростом расходов, а также с падением продаж и скоплением машин на складах. Импорт автомобилей еще будет сокращаться. Ситуация может значительно измениться в лучшую сторону если к середине следующего года мировой финансовый кризис начнет утихать и экономика России начнет восстанавливаться быстрыми темпами. Продажи автомобилей резко не вырастут, но серьезного падения удастся избежать.

SWOT – анализ (Таблица 14) — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). 

Задача SWOT-анализа — дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов.

Таблица 14

SWOT – анализ ООО «ЦЕНТР»

Цель: используя SWOT-анализа  определить перспективные стратегические направления развития предприятия.

Наряду с общими сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами отдельно были выявлены дополнительно сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для автомобильного бизнеса.

Сильные стороны:

1. Имеет устойчивое конкурентное преимущество в виде официального дилера, налаженные партнерские отношения с заводами-поставщиками и опыт работы дают возможностью открытия новых салонов в городах России;

2. Автомобили Subaru узнаваемы благодаря новой программе PR;

3. Многообразие акций, кобрендинговая система офиса способствует развитию корпоративного сектора потребления.

Слабые стороны:

1. Узкий ассортимент и недостаточное количества товара, помешают воспользоваться такими возможностями как открытие новых салонов в других городах России;

2. Высокие цены на обслуживание автомобиля могут препятствовать развитию корпоративного сектора потребления, так как служебные автомобили много используются и нуждаются в более частом ремонте.

Возможности:

1. Открытие новых салонов в других городах России должно привести к развитию корпоративных продаж автомобилей;

2. Стабилизация экономической ситуации должна привести к уменьшению текучести кадров.

Угрозы:

1. Все слабые стороны организации, а в частности рост цены на бензин может значительно уменьшить спрос на автомобили данного дилера;

2. Приход на рынок конкурентов лишь увеличит текучку кадров.

Руководитель организации должен уметь определять, какими сильными сторонами обладает его предприятие, а также видеть слабые его сторонах. Он должен осознавать, какие у предприятия существуют положительные возможности, и принимать в расчет те факторы угрозы, которые могут помешать извлечь выгоду из них. Для того чтобы справляться с угрозами и использовать существующие возможности, недостаточно просто знать о них. Если организация видит угрозу, но не противостоит ей, она может потерпеть поражение на рынке. С другой стороны, организация может владеть информацией о новых возможностях, но не иметь ресурсов для их реализации.

Руководитель также должен знать, что возможности и угрозы могут поменяться местами. Так, неиспользованные возможности организации могут стать угрозой, если их вовремя использует конкурент. С другой стороны, удачно предотвращенная угроза может обеспечить организации сильную позицию, если конкуренты не устранили эту же угрозу.