Файл: Процессы принятия решений в организации.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Принятие решений – основная часть работы менеджеров любого звена любого предприятия. Поэтому понимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и моделей принятия решений играет значительную роль в повышении эффективности работы управленческого персонала.

Для российских предпринимателей весьма характерно принятие управленческих решений в условиях неопределённости. Это обусловлено социально-политическими, административно-законодательными, производственными, коммерческими, финансовыми и другими факторами. Условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней и внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.

Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. Чаще всего лицо, принимающее решения, располагает какой-либо информацией, но её количество или качество обуславливают определённую степень неопределённости. Таким образом, проблема неопределённости окружающей среды в процессе принятия управленческих решений остаётся актуальной для российских предпринимателей.

В условиях неопределенности процесс принятия решения состоит из нескольких этапов, одним из которых является выбор и оценка альтернативных вариантов.

Актуальность данной темы заключается в том, что процесс принятия управленческих решений в организации оказывает влияние на ее экономическую эффективность.

Целью работы является исследование специфики процесса принятия управленческих решений в ООО «ТехноСнабСервис».

В рамках работы необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть различные модели и методы принятия управленческих решений в организации;

2. Исследовать сущность модели «дерева решений»;

3. Изучить хозяйственно-экономическую деятельность ООО «ТехноСнабСервис»;

4. Провести анализ альтернативных вариантов решений для ООО «ТехноСнабСервис» и провести выбор окончательного решения с использованием модели «дерева решений» в проблемной ситуации;

5. Провести разработку рекомендаций по оптимизации принятия управленческих решений.

В качестве объекта исследования нами было выбрано ООО «ТехноСнабСервис».

Предметом исследования является специфика принятия управленческих решений в ООО «ТехноСнабСервис»

Теоретической основой исследования являются монографии, учебная и периодическая литература по вопросам разработки и реализации управленческих решений.

Методы исследования: анализ, синтез, анализ альтернатив, дерево решений, SWOT-анализ.

Структура курсовой работы включает введение, три главы, заключение, список использованных источников.

В первой главе рассмотрено понятие управленческих решений, исследованы формализованные методы управленческих решений, модель «дерева решений». Во второй главе проведен анализ особенностей принятия управленческих решений в организации на примере ООО «ТехноСнабСервис». В третьей главе разработан алгоритм реализации управленческих решений.

1. Теоретические аспекты принятия управленческих решений

1.1. Понятие управленческого решения

Управленческое решение является творческим и волевым воздействием субъекта управления, основой которого является знание объективных законов работы управляемой системы, а также анализ управленческих данных о её состоянии, направленным на достижение намеченных целей.

Система либо же операция – это объект управленческого решения.

Управляющая подсистема организационно-производственной системы, а также принимающее решение лицо – это субъект.

С целью практической реализации целенаправленного воздействия на объект управления принятые решения (на что влияет уровень принятия, его сложность, а также время действия) конкретизируются в форме соответствующей программы действий. Она состоит из мероприятий, методов их реализации, сроков и границ действий, круга исполнителей и необходимых средств, а также необходимых результатов и критериев их оценки [6, c. 23].

В программе определяется место каждой производственной единицы в достижении намеченных целей. Вместе с этим действия структурных подразделений и их ресурсы являются согласованными, а также увязанными во времени и пространстве. При этом директивное решение, как правило, становится своеобразным сигналом, который побуждает действовать производственные коллективы.

Энциклопедический словарь определил альтернативу в качестве каждой из взаимоисключающих возможностей, необходимость выбирать между исключающими друг друга возможностями.

Вариант в указанном случае является видоизменением, разновидностью (иной разработкой плана проекта).

Соответственно, выбор альтернативы фактически является выбором направления решений, а выбор варианта является выбором способа осуществления выбранной альтернативы.

В теоретическом и практическом аспекте принятия решений применяют оба термина. По мнению авторов, более корректно использовать термин «альтернатива».

Для управленческого решения характерны как черты, которые свойственны всем решениям, принимаемым вне зависимости от сферы деятельности (осознанный и целенаправленный выбор), так и особенные черты, которые присущи именно решениям, принимаемым при управлении.

Управленческое решение [11, c. 54]:

• создает управляющие воздействия, связывая тем самым, субъект управления и его объект;
• выступает как результат мыслительной творческой деятельности человека, основой которой является познание, а также сознательное применение объективных законов, использование личного опыта;
• определяет круг действий объекта и субъекта управления в интересах достижения общих целей указанной системы, иными словами – ведет к действию, практическому результату.

Соответственно, управленческое решение является творческим актом целенаправленных воздействий субъекта управления на объект, основой которого является знание объективных законов, а также опыт, влекущим практический результат.

Управленческое решение может быть определено как творческий акт за счет того обстоятельства, что разработка решения и его принятие является оригинальным процессом даже при использовании с целью выработки формальных моделей, поскольку полученный при помощи модели вариант решения не является окончательным. До утверждения полученного варианта и передачи на выполнение он обсуждается и анализируется с позиций факторов, которые не были учтены в формальной характеристике проблемы.

При указании на то, что в процессе разработки и осуществления решения менеджер осознанно (творчески) пользуется своими научными знаниями и опытом на практике, мы отмечаем тем самым наличие субъективного момента, который влияет на совершенно любое принимаемое человеком решение.

Наличие субъективного в управленческом решении не выступает отрицательным явлением с условием преобладания в нем объективного момента, о чем судить можно по тактическому результату осуществления решения, так как только за счет практики человек сможет доказать правильность собственных гипотез, справедливость понятий, а также точность знаний. Максимальной объективизации представлений субъекта касательно решаемой проблемы достигают за счет применения в процессе ее решения научных методов, в связи с чем в определении отмечено, что управленческое решение должно являться научно обоснованным, иными словами – его должен принимать менеджер на основании знания объективных законов, а также научного предвидения их действий и перспективного развития.

1.2. Формализованные методы принятия управленческих решений

С технологической точки зрения процесс принятия решений – это определенная последовательность стадий, различных прямо и обратно связанных операций, а также процедур. Сложность проблемы, а также ее тип оказывают влияние на то, сколько данных стадий, как и процедур, операций будет осуществлено.

Первый этап. Сбор информации, ее обработка, анализ. Аналитики на данном этапе решают одну важную задачу, заключающуюся в оперативном выявлении различных сигналов, указывающих на те или иные затруднения в деятельности, а также установить заранее все причины, проинформировав об этом принимающее решение лицо [13, c. 50].

Проблемную ситуацию начинают описывать на втором этапе. Здесь стремятся выявить суть проблемы в данной ситуации, которая проявила себя в качестве результат воздействия определенной совокупности факторов внешней среды, которые в прогнозе не были учтены. Либо же это подлежащая корректировке субъективная деятельность управленческого персонала. Здесь также отбирают наиболее релевантные данные.

Найденную проблему диагностируют уже в ходе третьего этапа. Поступающая информация позволяет зафиксировать возможные симптомы данной проблемы, позволяет сделать причины ее появления более ясными и четкими.

Задача, которая сложна как в теории, так и на практике – диагностировать проблемы, сформулировать их и описать. Ещё одной важной частью данного процесса является ее идентификация. Все последующие стадии рискуют быть неправильно «наполненными» по содержанию, если была допущена ошибка. К примеру, усилия на решение той или иной проблемы могут быть направлены на то, чтобы устранить ее «симптомы». В таком случае проблема найдет свое проявление позднее, она не будет решена [9, c. 152].

Обычно проводится выявление групп проблем, а приоритетность в решении этих проблем устанавливается руководителем. Возможно изучение проблем для этого. Стандарты и критерии для оценки всех возможных их решений необходимы для того, чтобы в дальнейшем можно было выделить одну ключевую проблему. В их числе можно выделить, к примеру, прирост производительности, сумма прибыли, величина расходов и пр. Помимо этого, здесь руководители устанавливают те или иные ограничения.

Четвертый этап. Здесь все выработанные альтернативные способы решения проблемы влияют на успешность ее решения. Во всех случаях, отметим, имеется определенный риск возможного упущения наилучших альтернатив. Во избежание этого усилия обычно направляются на то, чтобы тщательно выявить каждую альтернативу и оценить, обосновать ее варианты. Ограничения, критерии, а также возможности субъекта хозяйствования влияют на то, какие допустимые альтернативы будут выбраны. В условиях неопределенности решаются проблемы, имеющие неточную формулировку.

Предварительный выбор наиболее целесообразной альтернативы проходится в рамках пятого этапа. Сделанные ранее прогнозы и расчеты всех возможных рисков позволяют тщательно проанализировать альтернативы согласно целям, ресурcам. Также здесь может быть выяснено то, что сложной является выработка тех или иных четких рекомендаций в отношении выбора конкретной альтернативы при решении тех или иных сложных задач с использованием количественных показателей.

Пятый этап завершается логично тем, что системные аналитики выносят свои суждения касательно предпочтительности альтернатив.

Шестой этап. Здесь по данным аналитиков и по дополнительным данным менеджеры оценивают альтернативы. Помимо этого, менеджеры пользуются также своим личным опытом, интуицией, а также результатами всех проведенных аналитиками расчетов [16, c. 23]. Руководитель выносит свое суждение по поводу предпочтительности определенных вариантов. При сомнении менеджера организуют проведение оценки эффективности определенного решения, а также получают все необходимые дополнительные сведения.

Решение окончательно принимается, оформляется уже в рамках седьмого этапа, после чего управленческое решение подлежит реализации на последнем, восьмом этапе.

Процесс поиска тех или иных решений состоит из большого количества шагов, в рамках которых цели сравнивают с возможностями, осуществляют те или иные корректировки: при нахождении дополнительных ресурсов – усложнение, а при нереальности выполнения целей, которые были сформулированы изначально – снижение. Нужно отметить, что эти проблемы решаются в тесной связи с анализом целей действия, а также условий.

Менеджер, структурированно решая те или иные проблемы, заботится как о самом решении, так и обо всем том, что как-либо имеет с ним связь. Отметим, что проблема влияет на то, во сколько этапов принятие решений будет проходить.

Диагностика. Это является первым этапом решения проблемы, в рамках которого стремятся установить причины либо же возможности, которые имеются в организации. Например, в числе «симптомов» можно выделить определенные «заболевания» субъекта хозяйствования, а именно: низкий уровень сбыта, низкий уровень прибыли и пр.