Файл: Процессы принятия решений в организации.pdf

Проблему в самом общем виде можно обозначить за счет определения симптомов. Осуществляется сбор внутренних, внешних данных, а также их анализ. Принимающее решение лицо, чтобы в рамках данного этапа оптимизировать средства и все работы, старается собрать оптимальный объем релевантных сведений.

Этап формулирования различных ограничений и критериев. Здесь определяют некоторый интервал, в котором управленческое решение принимают в последующем. Доступные ресурсы, уровень конкуренции, менеджеры, а также ситуация и пр. влияют на ограничения [14, c. 211].

Определение альтернатив. Здесь выбирают наиболее целесообразную, наиболее подходящую альтернативу решения.

Оценка. Важно оценивать каждую альтернативу. Важно выявлять ее сильные и слабые стороны, сценарий развития событий при выборе данной альтернативы к реализации.

Выбор. Наиболее целесообразная альтернатива может быть легко выбрана после того, как все альтернативы были корректно выявлены и тщательно проанализированы.

Рисунок 1 содержит изображение порядка работ, связанных с процессом принятия УР школой управления США.

Диагноз проблемы

Формулировка критериев и ограничений

Выявление альтернатив

Оценка альтернатив

Окончательный выбор

Рис. 1. Последовательность работ в процессе принятия
управленческого решения американской школой управления

Практика менеджмента показала, что принятие оптимального решения при нехватке является затруднительным, и руководителям достаточно «удовлетворительного» решения, а не «максимизирующего». Они принимают во внимание, что на процесс принятия решения оказывает влияние [3, c. 32]:

• их личная оценка;
• уровень рисков;
• время, а также изменяющееся окружение;
• возможность отрицательного последствия;
• взаимная зависимость решений на разных уровнях иерархии.

1.3. Модель «дерева решений»

Дерево принятия решений (их могут также называть деревьями классификации либо же регрессионными деревьями) — применяется в сфере статистики, а также анализа сведений для прогнозных моделей. Структура дерева состоит из «листьев» и «веток». На «ветках» дерева решения записываются атрибуты, от которых находится в зависимости целевая функция, а в «листьях» указаны показатели целевой функции, а в других узлах — атрибуты, по которым различают случаи. Для классификации нового случая, нужно спуститься по дереву до листа, а также выдать соответствующее значение [10, c. 154]. Такие деревья решений нашли широкое применение в интеллектуальном анализе сведений. Цель заключается в создании модели, предсказывающей величину целевой переменной на основании ряда переменных на входе.

Деревья решений используются в случаях, когда необходимо принять решение, которое будет реализована в несколько этапов, причем по результатам каждого этапа может приниматься новое решение о выборе способа реализации последующего этапа.

Метод дерева решений применяется в задачах классификации и прогнозирования, когда решения приходится принимать в условиях риска, неопределённости и исход событий зависит от вероятностей. На каждое решение влияют какие-то определённые факторы, и у каждого решения есть свои последствия, которым присущ вероятностный характер. В этих условиях процесс принятия решений является последовательным и метод дерева решений предполагает определять, какие действия следует предпринять в каждой вершине дерева.

Дерево решений - математическая модель, которая задаёт процесс принятия решений так, что будут отображены каждое возможное решение, предшествующие и последующие этим решениям события или другие решения и последствия каждого конечного решения.

Дерево решений состоит из следующих элементов: дуг, узлов решений, узлов событий и конечных узлов (исходов).

Дерево решений строится в виде графа-дерева, обладающего следующими свойствами:

• имеются вершины альтернативных решений, которые обычно отображаются в виде прямоугольников;
• имеются вершины событий, которые обычно отображаются с помощью окружностей;
• имеются вершины конечных решений (листья), которые обычно отображаются с помощью прямоугольников, имеющих другой цвет, чем вершины альтернативных решений;
• вершина альтернативных решений вместе с дугами, выходящими из данной вершины, называется вилкой решений;
• вершина событий вместе с дугами, выходящими из данной вершины, называется стохастической вилкой (стохастической - имеющей вероятностный характер, так как в процессе принятия решения учитываются вероятности каждого из событий);
• каждой дуге вилки решений приписаны весы, которые характеризуют приобретения или убытки при реализации данного решения;
• каждой дуге стохастической вилки приписываются весы, которые характеризуют вероятность соответствующего события, а также приобретения и убытки при реализации данного события.

При решении прикладных задач методом дерева решений поступают следующим образом:

• на первом шаге проходят от начальной вершины к такой конечной вершине (листу), которой соответствует наибольшее приобретение, не учитывая при этом вероятности событий, предшествующих решениям;
• на втором шаге учитывают вероятности событий, предшествующих решениям; приобретения на вершинах, отображающих конечные решения, рассчитывают с учётом вероятностей событий, предшествующих решениям.

Таким образом, принятие управленческих решений – один из компонентов самостоятельного управления деятельностью организации.

Принятие решения заключается в сознательном выборе из доступных вариантов направления действий, дающем возможность достижения существующей цели. Решение является формой, в которой реализуют управляющие воздействия субъекта управления на его объект. В связи с этим качество управленческих решений – это критерий эффективности менеджера.

Решение должно быть в соответствии с рядом требований. Ключевые в их числе – четкость формулировок, обоснованность, реальная осуществимость, экономичность, своевременность, эффективность (уровень достижения поставленной цели по сравнению с расходованием ресурсов).

2. Анализ особенностей принятия управленческих решений в организации на примере ООО «ТехноСнабСервис»

2.1. Общая характеристика ООО «ТехноСнабСервис»

ООО «ТехноСнабСервис» занимается проектированием, монтажом, поставкой необходимого оборудования, наладкой и техническим обслуживанием:

• систем пожарной, охранной и охранно-пожарной сигнализации;
• систем автоматического пожаротушения (водяных, пенных, газовых, порошковых);
• систем контроля доступа, оповещения людей об опасности;
• систем телевизионного наблюдения;
• систем противодымной защиты.

ООО «ТехноСнабСервис» осуществляет выполнение следующих работ и предоставление услуг:

• Выполняет функции генподрядчика;
• Проектирует комплексные системы энергоснабжения и распределения электроэнергии;
• Электромонтажных, пусконаладочных, контрольно-измерительных и ремонтных работ;
• Продает и поставляет низковольтное и электропитающее оборудование;
• Сервисное гарантийное, а также послегарантийное обслуживание;
• Обучение сотрудников заказчика группам оборудования.

На данный момент в организации работает 28 человек.

Если в начале собственной деятельности компания ООО «ТехноСнабСервис» оснащала небольшие предприятия и офисы установками охранно-пожарной сигнализации с применением строго российской аппаратуры, а проектирование вела классическим способом – вручную, то ныне предприятие специализируется преимущественно на сложных объектах с применением как качественного сертифицированного российского и зарубежного оборудования.

Оргструктура управления предприятием (ОСУП) является совокупностью его управленческих подразделений, а также связей между ними. Выделяется структура аппарата управления (совокупность управленческих подразделений, а также связей между ними).

Предприятие возглавляет генеральный директор, занимающийся текущим руководством деятельностью предприятия. Генеральный директор осуществляет подготовку к утверждению плановых, отчетных, финансовых, бухгалтерских и иных документов, которые связаны с деятельностью предприятия. Организационная структура ООО «ТехноСнабСервис» представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Организационная структура ООО «ТехноСнабСервис»

Структура управления находится в соответствии с целями организации. Приведенная организационная структура - линейно-функциональная. Отделы специализируются в соответствии с выполняемыми функциями. Тенденция к иерархичности структуры, а также централизации обоснована ростом организации в пределах одной отрасли и работой на общие цели.

Ключевая цель функционирования организации – достичь устойчивых позиций на рынке, характеризующихся таким количеством постоянных заказчиков, которое дало бы возможность создания основы к прибыльному функционированию и дальнейшему развитию организации.

Основная цель деятельности этой компании - получать прибыль. Для достижения данной цели компания ставит перед собой более мелкие цели, т.н. подцели. На рисунке 3 приведено дерево целей ООО «ТехноСнабСервис».

Получение прибыли

Популяризация продукции

Создание партнёрской сети

Разработка рекламной компании

Повышение квалификации работников

Выделение целевой аудитории

Поиск торговых предприятий соответствующего профиля

Обучение на специализированных курсах

Выбор подходящих СМИ

Улучшение сервисного обслуживания

Выбор способа подачи материала

Рис. 3. Дерево целей ООО «ТехноСнабСервис»

Как и всякая система, ООО «ТехноСнабСервис» действует в совокупности, а также во взаимодействии с внешней средой. Данное взаимодействие состоит в регулировании деятельности компании со стороны государственных властных органов, политических процессов, протекающих в государстве, демографических и социокультурных особенностей населения.

ООО «ТехноСнабСервис» осуществляет продажу специализированного оборудования и выполнение проектных, монтажных, пусконаладочных, контрольно-измерительных и ремонтных работ. Организацией обслуживается строительная отрасль. В Московской области лишь две инжиниринговые организации, которые работают напрямую с главными производителями электрокомплектующих и предоставляют полный спектр услуг, – это ООО «ТехноСнабСервис» и ООО «Узо-Электро». С иной стороны, особенность рынка состоит в том, что сами изготовители, предлагая собственную продукцию посредством филиалов, являются конкурентами. Обычно в каждом филиале есть проектный либо инженерный отдел, но он предоставляет спектр типовых услуг, которые связаны с реализуемым оборудованием. Из этого следует, что на рынке электрокомпонентов организация функционирует при жесткой конкуренции, руководствуясь стратегией среднерыночных цен. А рынок инжиниринговых услуг является приближенным к рынку монополистической конкуренции.