Файл: Процессы принятия решений в организации.pdf

Применение принципов сквозного планирования в процессе формирования и реализации инвестиционных проектов даст возможность повышения эффективности инвестиционной политики.

Для повышения его эффективности необходимо улучшение обратной связи среди отделов предприятия и финансово-учетной службой и предоставлении последней больших полномочий.

Для осуществления такого мероприятия необходимо поднять ее на уровень выше по иерархической лестнице так, чтобы остальные службы были ей подотчетны. Такая мера значительно упростит движения финансовой информации внутри фирмы.

Основными приоритетами совершенствования финконтроля в организации, по нашему мнению, могут стать:

• анализ условий и причин, способствующих нарушениям действующего законодательства;
• оценка финансово-хозяйственной деятельности фирмы по эффективности и соответствие требованиям действующего законодательства;
• активизировать сотрудничество в органах финансового контроля для обмена опытом проведения проверки формирования бюджетных доходов.

3.2. Повышение эффективности контроля управленческих решений

Из методов повышения эффективности систем внутреннего контроля через оптимизацию организационных структур наиболее целесообразным и эффективным является метод распределения ответственности и полномочий между работниками, ротацию кадров, контроль за отдельными направлениями предпринимательской деятельности, контроль при планировании продаж, формирование дела-досье на покупателя и заказчика, диагностику и прогнозирование проблем.

Особенно важными методами оптимизации контрольных систем предприятия являются бюджетный контроль, обеспечивающий своевременное выявление отклонений фактического показателя от запланированного, их причин и обеспечение соответствующей реакцию на них.

Результат осуществления данного контроля должен отражаться в постоянных контрольных отчетах.

Повышение эффективности контроля заключается в его своевременности, полноте процессов и операций, разработке его внутренних стандартов.

В финансовой службе предприятия предлагается выделить два основных подразделения (управление финансами и планирование), состоящие из профильных групп.

Подразделения управления финансами фирмы будут специализироваться на управлении собственными финансовыми ресурсами и привлечением сторонних ресурсов.

В отдел будет входить две группы:

Функции групп финансового проектирования включают:

• Разработку нормативно-методической документации, связанной с управлением финансами организации;
• Создание финансовой стратегии, а также подготовку проектов УР по финансам субъекта хозяйствования;
• Разработку предложений и подготовку проектов решений по вопросам оперативного управления финансами фирмы;
• Мониторинг состояния, контроль за выполнением и корректировку управленческих решений по финансам организации;
• Подготовку проекта решения по совершенствованию организации управления финансами организации.

В функции групп организаций внешнего финансирования включаются:

• Разработку нормативно-методической документации по организации внешних финансов;
• Организацию привлечения стратегических заемных капиталов по финансовым рынкам;
• Организацию привлечения реального инвестирования;
• Организацию среднесрочных финансовых планов;
• Организацию краткосрочных финансовых планов;
• Размещение свободных капиталов предприятия на финансовых рынках.

Плановое подразделение специализируется на финансово-экономическом управлении хозяйственной деятельностью фирмы.

Отдел будет включать следующие группы:

Группу стратегического и текущего планирования.

• Разработку нормативно-методической документации стратегического и текущего финансово-экономического планирования на фирме и функционирование систем плановой финансово-экономической ее документации;
• Разработку финансовой стратегии деятельности организации;
• Разработку финансовых разделов годовых бизнес-планов, расчет планового годового финансово-экономического показателя;
• Создание финансового раздела БП проектов субъекта хозяйствования;
• Корректировки финансовой стратегии, БП, а также плановых финансово-экономических результатов.

Группа бюджетирования.

• Разработку нормативно-методической документации бюджетного планирования на предприятии и работу систем плановой финансово-экономических документов;
• Создание, а также корректировки сводного бюджета операционной деятельности;

Группа мониторинга и контроля.

• Разработку нормативно-методической документации мониторинга, контроля, учета, анализа исполнения финансово-экономического плана хозяйствования и функционирование систем финансово-экономических учетных, а также отчетных документов;
• Мониторинг, контроль, учет, а также анализ исполнения:

1) финансовой общекорпоративной стратегии;

2) плановые годовые финансово-экономические показатели деятельности субъекта хозяйствования;

3) сводный бюджет его операционной деятельности;

• Анализ, контроль исполнения:

1) финансово-экономические плановые показатели деятельности отделов субъекта хозяйствования;

2) бюджетные средства операционной деятельности отделов предприятия.

• Подготовку финансово-экономической отчетности для руководства.

На основании проведенного исследования можно сделать вывод, что применение данных методов при применении их на практике безусловно превратит контроль в эффективный и действенный способ управления, позволит качественно решать практические задачи по динамичному развитию предприятия и его экономического роста, решит имеющиеся проблемы стратегического управления организацией и достигнуть установленных финансовых стратегических целей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Комплексный характер проблем сегодняшнего менеджмента ставит необходимость в комплексном, всестороннем их анализе, то есть участия группы менеджеров и специалистов, что влечет расширение коллегиальных форм принятия решений.

Принятие управленческих решений – один из компонентов самостоятельного управления деятельностью организации. Российским предпринимателям присуще принятие управленческих решений при неопределённости.

Неопределенность выражается в невозможности определить вероятность наступления разных состояний внешней среды ввиду их неограниченного числа, а также отсутствия способов оценки. Неопределенность учитывают разными способами. В настоящей работе указаны общие критерии правильного выбора вариантов решений из большого числа возможных. Критерии основываются на анализе матрицы вероятных состояний окружающей среды, а также альтернатив решений.

Недостатки существующей стратегии организации:

• Существующая стратегия не может учесть необходимость наладить собственное производство электронных компонентов, невзирая на то, что на компанию оказывается серьезное давление со стороны изготовителей электронных компонентов;
• Имеющейся стратегией не предусматривается увеличение доли рынка, что необходимо на данной стадии развития компании, то есть неуклонный рост конкуренции в данном секторе.

Изучение по методике БКГ показало, что ООО «ТехноСнабСервис» можно включить в «звезды», так как данная организация имеет высокую относительную долю рынка в быстрорастущей отрасли. Предприятию необходимы значительные инвестиции к расширению производственных возможностей и увеличению оборотного капитала.

В соответствии с проведенным анализом, стратегическое направление деятельности организации – повышать долю рынка. Вместе с тем возможно выдвижение следующих стратегических альтернатив:

• Повышение рыночной доли стандартными методами (применение конкурентных преимуществ и действенная маркетинговая деятельность: усиленная рекламная кампания, принятие участия в выставках, ценовая гибкая политика и т.д.);
• Повышение рыночной доли за счет концентрической диверсификации (новый товар будет иметь связь в технологическом и маркетинговом плане с основной продукцией).

В соответствии с проведенным анализом, более эффективная стратегическая альтернатива для ООО «ТехноСнабСервис» - стратегия повышения рыночной доли за счет концентрической диверсификации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аникиев, С.Н. Методика разработки плана маркетинга [Текст]./ С.Н. Аникеев. - М., 2017. – 315 с.
2. Балдин, К.В. Управленческие решения [Текст] / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. – М., Изд. Дом «Дашков и К», 2016. – 287 с.
3. Бирман, Л.А. Управленческие решения [Текст] / Л.А. Бирман. – М., Дело, 2017. – 315 с.
4. Боумэн, К. Основы стратегического менеджмента [Текст] / Пер. с англ, под научи, ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: ЮНИТИ, 2017. – 405 с.
5. Бровкова, Е.Г. Основы маркетинга [Текст] / Е.Г. Бровкова. - М., Норма, 2017. – 302 с.
6. Варфоломеев, В.И. Принятие управленческих решений [Текст] / В.И. Варфоломеев. – М., Кудиц-Образ, 2017. – 329 с.
7. Винокуров, В.А. Организация стратегического управления на предприятии [Текст] / В.А. Винокуров. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2013. – 514 с.
8. Виссема, Х. Стратегический менеджмент [Текст]/ Пер. с англ, под ред. Ю. Джарова, P.M. Нуреева. - М.: Финпресс, 2016. – 405 с.
9. Голубков, Е.П. Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе [Текст] / Е.П. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом, 2016, № 2.
10. Голубков, Е.П. Технология принятия управленческих решений [Текст] / Е.П. Голубков. – М., ДИС, 2015. – 242 с.
11. Дейян, А. Стимулирование сбыта и реклама на месте продажи [Текст] / А.Дейян, А. Троадек. – М., ДИС, 2016. – 315 с.
12. Доможиров, Ю.А. Организация управления предприятием [Текст] / ЮА. Доможиров. – М., Глобус, 2013. – 456 с.
13. Колпаков, В.М. Теория и практика принятия управленческих решений [Текст] / В.М. Колпаков. - Киев: МАУП, 2017. – 312 с.
14. Литовченко, В.П. Финансы [Текст]: учебник / В.П. Литовченко. - М. : Дашков и К, 2015. – 321 с.
15. Литовченко В.П. Финансовый учет [Текст]: учебник / В.П. Литовченко. - М. : Аспект-Пресс, 2016. – 402 с.
16. Мескон, М.Х. Основы менеджмента [Текст] / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2017. – 717 с.
17. Черноруцкий, И.Г. Методы принятия решений [Текст] / И.Г. Черноруцкий. – СПб, БХВ-Петербург, 2015. – 340 с.
18. Ярыгин, С.В. Разработка управленческого решения [Текст]. Учебное пособие. Ч.2. / С.В. Ярыгин. – Новогорск: Академия гражданской защиты МЧС РФ, 2016. – 214 с.